Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

ТРИЗ Альтшуллера



Get the Flash Player to see this player.


О Деминге, гуру менеджмента и статистическом мышлении
Статьи - Гуру
Written by Владимир Шпер   
Sunday, 05 September 2010 17:03

В данной статье предпринята попытка обсудить, почему первые лица организаций так редко пытаются трансформировать свои компании на основе принципов Э. Деминга, и гораздо охотнее следуют советам других бизнес-гуру. Кратко изложены основные принципы различных гуру. Предложен модифицированный вариант цикла Шухарта-Деминга, позволяющий руководителям применять системно-статистическое мышление при принятии решений.

 

Размышления о Деминге, менеджменте и статистическом мышлении

 

Владимир Шпер. Одна из версий этой статьи была опубликована в журнале "Менеджмент качества", № 3 за 2008 г.


Ученье – свет, а неученых – тьма.

Народная мудрость


Просматривая на днях свой электронный архив, я обнаружил заметку о Деминге, опубликованную в 10-м номере журнала "ММК" за 1999 год [1] в рубрике "Вести из Интернета", которую я веду в этом журнале как раз с 1999 года. Согласно этой заметке поиск в русскоязычном Интернете по ключевому слову "Деминг" дал 57 ссылок. Набрав сразу же то же самое ключевое слово сегодня (31.07.08) я получил 49800 ссылок [1]. Рост почти в 1000 раз впечатляет. Хотелось бы, чтобы пропорционально выросло число менеджеров, применяющих идеи д-ра Деминга в своих компаниях. Увы!


Далее я посмотрел, как соотносится популярность Деминга с другими гуру в области качества: Джураном, Кросби, Фейгенбаумом, Тагути.


Итак:


Эдвардс Деминг – 221000 ссылок,

Джозеф Джуран – 30000 ссылок,

Фил Кросби – 11900 ссылок,

Арманд Фейгенбаум – 4690 ссылок,

Генити Тагути – 24600 ссылок,

Уолтер Шухарт – 27600 ссылок,

Дориан Шайнин – 1740 ссылок.


Т.е. вроде бы, Деминг опережает всех своих соратников примерно на порядок. Однако давайте посмотрим, как соотносится популярность Деминга в Интернете с популярностью других гуру в области менеджмента, у которых нет приставки "в области качества".


Имеем [2]:


Питер Друкер – 1020000,

Том Питерс – 947000,

Майкл Портер – 864000,

Джим Коллинз – 846000,

Роберт Каплан – 373000.


Очевидно, что, опережая  "гуру качества", Деминг почти столь же сильно отстает от "гуру бизнеса" или "гуру менеджмента".




То же самое очевидно из приведенных выше картинок, где показано число ссылок в Интернете на указанные фамилии (см. сайт www.google.com/trends). Хотелось бы понять, почему.


Именно этим двум вопросам: почему так мало компаний идут по пути, указанному Э. Демингом, и почему его популярность так сильно уступает популярности бизнес-гуру, и посвящена данная работа.


Для начала, по-видимому, следует привести основные принципы, которые тот или иной "гуру" предлагает своим потенциальным последователям.


Уильям Эдвардс Деминг


Д-р Деминг сформулировал свои взгляды на правильный, или, как отмечалось в [1], оптимальный менеджмент в своих известных 14 принципах. Вот они [2, с. 46]:


1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.


2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.


3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию.


4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.


5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.


6. Введите обучение на рабочих местах.


7. Учредите лидерство…Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим.


8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию…


9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг.


10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих "нуля дефектов" и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.


11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством.


б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.


12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.


б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям…


13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.


14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех.


15. Эти принципы были сформулированы Демингом где-то в начале 80-х годов[1] и опубликованы в книге "Выход из кризиса" [2]. В последней книге Деминга "Новая экономика" [3] он сформулировал теорию глубинных знаний, "без которых невозможно что-либо изменить" [3, с.14]. Теория глубинных знаний (ТГЗ) состоит из четырех взаимосвязанных компонентов [4, с.234]:


  • Понимание системы;
  • Некоторые знания о теории вариабельности [2];
  • Элементы теории познания;
  • Некоторые знания в области психологии.


Теперь посмотрим на основные принципы других гуру.



[1] В некоторых публикациях последнего времени утверждается, что Деминг излагал свои 14 принципов японцам во время своих лекций в 1950-м году. Это неверно: тогда их ещё не было.


[2] К сожалению, в русскоязычном варианте книги "Новая экономика" термин вариации и вариабельность не используется, и данный пункт в этой книге переведен как "Знание об отклонениях".


Питер Друкер


Питер Друкер, основоположник так называемого управления по целям (MBO) – это, безусловно, №1 среди гуру менеджмента. В книге [5, с.87] его идеи сформулированы следующим образом:


1. Научный подход к управлению производством – ключ к продуктивности.

2. Децентрализация – основной принцип организации.

3. Управление персоналом – упорядоченный способ распределения людей в организационной структуре.

4. Развитие управления – залог удовлетворения потребностей завтрашнего дня.

5. Отчетность руководства – анализ и информация как основа принятия решения в фирме.

6. Маркетинг.

7. Долгосрочное планирование.


Кратко философию управления по целям можно описать так [6, с.104]:


1. Постановка четких и кратких общих целей.

2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы.

3. Оценка эффективности на основе результатов.

 


Том Питерс


Один из известнейших современных гуру, соавтор самого популярного, по мнению некоторых исследователей, бестселлера "В поисках совершенства" [7]. Его и Р. Уотермена точка зрения начала 80-х выглядит так [5, с.219]:


1. Склонность к действию: политика "давай-давай".

2. Ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим.

3. Автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и "подкормка чемпионов".

4. Человеческий фактор: люди определяют производительность и качество.

5. Практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу.

6. Принцип "оставайся с вязанием": держись того дела, что знаешь.

7. Простота форм, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное количество руководящих работников в штаб-квартирах.

8. Сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при общности целей и принципов.

 


В одной из своих последних книг "Представьте себе" Питерс сформулировал те же тезисы, но применительно к ситуации сегодняшнего дня [8, с.308]:


1. Склонность к безумию.
2. Одно целое с потребителем.
3. Аутсорсинг и управление сетями.
4. Сотрудники как таланты.
5. Интеллектуальный капитал, "мягкое" оснащение.
6. Что значит "своё дело"?.
7. Мир без трения.
8. Бизнес-модели приходят и уходят.

 

Майкл Портер


Основоположник теории "конкурентных сил" и один из лучших в мире специалистов по конкурентным стратегиям и стратегическому менеджменту. Его рекомендации компаниям согласно [5, с.232] выглядят так:


1. Продавайте самым "сложным" и требовательным потребителям: они установят вам стандарт качества.
2. Ищите потребителя с самыми сложными для удовлетворения потребностями – он станет частью отдела исследований и разработок вашей компании.
3. Установите практику самых высоких требований к продукту: так вы ставите целью постоянное совершенствование.
4. Осуществляйте закупки у самых продвинутых поставщиков, обладающих международными базами; компании, уже обладающие конкурентными преимуществами, подстегнут вашу фирму к совершенствованию и развитию.
5. Стройте отношения с сотрудниками на долгосрочной основе – избегайте подхода "нанял-уволил".
6. Лидирующих конкурентов используйте как мотивационный фактор.


Джим Коллинз

Один из самых модных современных бизнес-гуру Джим Коллинз сформулировал основные принципы, к которым пришел, в следующем виде [9, с.25]:


1. Руководители 5-го уровня
2. Сначала "кто"… затем "что"
3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)
4. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга
5. Культура дисциплины
6. Технологии как акселераторы
7. Маховик и порочный круг
8. От "хорошего к великому" к "Построенным навечно"


Роберт Каплан


Один из авторов концепции весьма популярной "Сбалансированной системы показателей". Согласно этой системе эффективность организации должна анализироваться по четырем составляющим [10, с.12]:


1. Финансы

2. Потребители

3. Внутренние бизнес-процессы

4. Обучение и развитие персонала

 

Даже поверхностный анализ рецептов различных гуру показывает наличие большого количества пересечений. По сути все (и не только выше перечисленные) говорят о лидерстве, постоянстве целей или стратегии, ориентации на потребителя, человеческом факторе, постоянном совершенствовании и т.д.


В чем же дело? Почему Питерса, Портера, Коллинза, Каплана, и т.д. изучают практически во всех школах MBA, а Шухарта и Деминга – только в некоторых, почему о первых знает большинство первых лиц российских компаний, а о вторых – только некоторые?


И более важный вопрос. Почему рецепты первых пытаются применять многие руководители, а у вторых так мало последователей?


Мне видятся следующие ответы на поставленные выше вопросы.


Что касается школ бизнеса, то есть, по меньшей мере, две причины такой ситуации. Первая – нераскрученность бренда. Шухарт, к сожалению, ушел из жизни давно, в 1967 году, и тогда вопрос об обучении менеджеров системному и статистическому мышлению вообще ещё не стоял. Деминг же, в полном соответствии со своим характером и своей философией, игнорировал рекламную составляющую своего учения и не занимался ею, чего нельзя сказать о большинстве современных гуру менеджмента, активно "продающих себя" бизнес-сообществу.


Вторая причина – сложность философии Деминга для восприятия и передачи, что, безусловно, почувствовали многочисленные профессора бизнес-школ и бизнес-консультанты. Эта вторая причина тесно связана с ответом на второй, поставленный выше вопрос о малочисленности последователей идей Деминга среди высших руководителей, и именно на этой причине и следствиях из неё я бы хотел остановиться.


Итак, если все говорят практически об одном и том же, то в чем же разница?


Как известно, "дьявол скрывается в деталях". Давайте взглянем на "детали".


Статьи, выступления, книги, презентации и т.д. практически всех бизнес-гуру содержат в неявном виде такое послание: "Делай так, как я говорю, и твоя компания будет такой же успешной, как те, про кого я рассказываю". В явном виде этот тезис может даже и не выдвигаться. Более того, гуру может говорить, что каждая компания должна идти своим путем и т.п. Но посмотрите, на чем основаны выводы многих бизнес-гуру: мы изучили 40 или 150 или 600 (число роли не играет) самых-самых по тем или иным критериям компаний, сравнили их показатели за такое-то время по таким-то критериям, и пришли к следующим выводам [1]… Ясно, что сама логика подхода наводит на мысль о том: раз они лучшие по таким-то причинам, то делай то же, и будешь лучшим…


А что же Деминг?


А он нигде не сравнивает никакие компании по каким-то общим показателям. Он все время анализирует конкретные процессы, и указывает на неправильные решения, принимаемые руководителями, ответственными за систему в целом [2]. Из 14 пунктов Деминга ровно половина говорит о том, чего не делать: эти пункты очень конкретны, и требуют от первых лиц отказа от основных положений их методов управления. В самом деле, в 3,4, 8-12 пунктах Деминг по сути предлагает отказаться от контроля качества и закупок по минимальной цене, от управления методом кнута и пряника, от управления по целям, от ранжирования и аттестации персонала и т.д. А что же взамен?

 

А взамен конкретных рекомендаций практически нет – все позитивные пункты программы Деминга сформулированы чрезвычайно широко и абстрактно. Если негативные пункты по умолчанию предполагают очевидный ответ на вопрос "Как это сделать?" – "Упразднить", то позитивные - отвечают на этот вопрос так: применяйте системный подход и теорию вариабельности, овладевайте системой глубинных знаний. Более того, Деминг неоднократно подчеркивал, что без теории изучение кейсов – чем занимаются практически все школы бизнеса – бессмысленно, и ничему не учит. "Теория – это окно в мир. Теория "перетекает" в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе" [3, с.92].


И ещё одна цитата: "Господствующий стиль управления необходимо изменить…Первый шаг – изменение отдельного человека" [3, с.84]. Т.е. рекомендации Деминга выглядят так: откажитесь от своих методов управления бизнесом, и начинайте учиться. Стоит ли удивляться, что такие советы вызывают внутренний протест?!


Давайте взглянем на проблему с другой стороны. Всем хорошо известен знаменитый цикл Шухарта-Деминга, который сегодня даже вошел в текст стандарта ИСО [12], не говоря уже о многочисленных упоминаниях в книгах и статьях (см. небольшую подборку  литературы в работе [13]). Как мы отмечали в [13], традиционное понимание этого цикла, если посмотреть на то, кто какой этап выполняет, сводится к следующей схеме:


P – Планируй – это функция высшего менеджмента;

D – Делай – это функция исполнителей;

C или S – Контролируй или Изучай[3] - это функция, как правило, среднего менеджмента;

A – Воздействуй – это функция, как правило, высшего менеджмента.


На рис.1 показана схема описанного выше разделения уровней по этапам. Обычное представление цикла – рис.2 – никак не отражает того, что разные этапы выполняются разными уровнями в организации. Что ещё хуже, обычная картинка ничего не говорит о том, на какой именно уровень оказывается воздействие. Теоретически ясно, что воздействие может оказываться на все уровни, поскольку все они входят в систему производства продукции или услуги.




[1] Некоторые принципиальные дефекты такого подхода отмечены в только что переведенной на русский язык книге Ф. Розенцвейга [11]. См. также ММК, 2007, №9, с.58.


[2] В полном соответствии с правилом 94:6, упоминавшемся в [1].


[3] См. Примечание 6 в работе [13].



Но много ли найдется руководителей, которые, проанализировав полученные результаты, скажут, что они неправильно спланировали работу, или неправильно устроили систему, и она не позволяет исполнителям достигнуть желаемых результатов?


А много ли найдется подчиненных, которые на вопрос начальника о причинах невыполнения чего-то, скажут, что именно он – начальник - и виноват?


Ответы очевидны.


Здесь надо учесть ещё и то обстоятельство, что высшее руководство – это, как правило, люди, добившиеся в жизни больше других, и поэтому, по умолчанию, считающие, что они умнее, дальновиднее, опытнее и т.д. и т.п., чем прочие сотрудники  - их подчиненные. Ясно, что они не будут воздействовать на самих себя. Более точно ситуация выглядит так. Если в результате изучения оказалось, что мы достигли желаемой цели, то воздействие превращается в отсутствие действий и/или в поощрение сотрудников (и себя любимого, по крайней мере, мысленно).


Если в результате изучения оказалось, что мы не достигли желаемой цели, то воздействие превращается в поиск и наказание виновных, которых мы ищем где угодно, кроме своего собственного кабинета. Таким образом, оказывается, что каждый раз, когда все идет хорошо, начальство получает подтверждение своим выдающимся управленческим способностям, а каждый раз, когда что-то не так – всегда находится кто-то, кто виноват. И это позволяет руководителю даже не задумываться над тем, что может быть он во всем и виноват. Другими словами, действуя по такой схеме, высший менеджмент и организация в целом вовсе не учатся. Они просто воспроизводят одну и ту же последовательность действий, к которой все привыкли. И ни у кого даже не возникает мысли о том, что можно действовать в принципе совсем по-другому.


Все, что мы выше описали, хорошо известно психологам, да и не раз обсуждалось в литературе с различных точек зрения (См., например, статью Ловитта [14], где подобное обучение без научения названо со ссылкой на Аргириса "обучением по одинарной петле отрицательной обратной связи"). В частности, в книге [15] описаны три различных подхода к описанию и анализу неспособности организаций и людей обучаться на собственном опыте. Один из них развит в работах К. Аргириса  и Д. Шёна, другой – в работах Дж. Форрестера и П. Сенге, третий – в работах Э. Шайна. Мы здесь не будем углубляться в обсуждение этих работ (см. ссылки в [14], в 3-й главе книги [15], а также в [16]), а вернемся к нашим гуру.


Нам представляется, что разница между Демингом и другими бизнес-гуру отчасти связана с тем, что Деминг настойчиво требует от высших руководителей, чтобы, прежде всего, они изменили самих себя. А другие, хотя иногда и говорят об этом, но не ставят это главным условием преобразований. И это отталкивает топ-менеджеров от Деминга и склоняет их в сторону более простых и привычных решений, которые они будут принимать относительно других. Если использовать модель Данные-Информация-Знание-Мудрость (DIKW)[17] (см. рис.3), то подход Деминга требует от высших руководителей мудрости, тогда как прочие модели останавливаются где-то на уровне знаний. Надо отметить, что критический самоанализ – очень не простая задача, и трудно управляемая разумом, поскольку связана с нашими так называемыми ментальными моделями [16], которые часто не вполне осознаются, а иногда и совсем не осознаются человеком.



И вот здесь нам бы хотелось обратить внимание на то, что подход Шухарта-Деминга или применение системного и статистического мышления (ССМ) не усложняет, а наоборот, многократно упрощает задачу, стоящую перед первыми лицами. Ведь по существу предлагается очень простое решение, показанное на рис.4 в виде блок-схемы процесса принятия решений. Что касается вопроса о том, кто виноват, то он просто не ставится: т.к. 94% результатов определяются системой, то для подавляющего большинства ситуаций не существует способа отделить вклад отдельных лиц от вклада  системы в целом, а это означает, что любое оценивание людей по результатам будет прежде всего несправедливым. А несправедливость разрушает взаимоотношения в коллективе и губительна для любой организации.




Если теперь вернуться к циклу PDC(S)A, то блок-схему, представленную на рис.4, можно изобразить так, как это показано на рис.5. Это практически тот же самый цикл Шухарта-Деминга, который всем знаком, с двумя маленькими дополнениями.

Переход от этапа "Контролирую (Изучаю)" к этапу "Воздействую" проходит через  блок ССМ, т.е. с помощью системно-статистического мышления. А в четвертом квадранте мы имеем две части: AS – воздействие на систему, и AL – воздействие на специальные причины вариабельности. Воздействие на систему – зона ответственности высшего менеджмента - показано выходящим за пределы обычного круга, чтобы подчеркнуть, что воздействие на систему приводит к её изменению, поэтому наша цепь обратной связи в этом случае должна закончиться не в той же самой точке, где заканчивается одинарный круг. Воздействие на специальные причины вариабельности – зона совместной ответственности среднего менеджмента и исполнителей - показано внутри круга, поскольку таких ситуаций обычно меньше, чем тех, какие требуют изменения всей системы. Инструмент системно-статистического анализа – это контрольные карты Шухарта и анализ воспроизводимости процессов [1]. Представляется, что использование такого вида цикла Шухарта-Деминга при обучении менеджеров могло бы способствовать их повороту в сторону использования идей и методов, которые, на наш взгляд, могли бы положить конец нашему бесконечному хождению по одним и тем же граблям отсутствия обучаемости на собственном опыте.


Литература


  1. Шпер В.Л. Кому и зачем нужны системное и статистическое мышление. – Менеджмент Качества, 2007, №1, с.
  2. Деминг Э. Выход из кризиса. – М.: Альпина бизнес букс, 2007.
  3. Деминг У. Э. Новая экономика. – М.:Эксмо, 2006. – 208 с.
  4. Нив Г. Пространство доктора Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. –
  5. Кеннеди К. Гуру менеджмента: "Кто есть кто" в бизнес-элите. – М.: АСТ Москва: Транзит-книга, 2006. – 284 с.
  6. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: Дело, 1996. – 272с.
  7. Питерс Т.Дж., Уотермен-мл. Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – Вильямс, 2005. – 560 с.
  8. Питерс Т.Дж. Представьте себе. – BestBusinessBooks, 2006. – 352 с.
  9. Коллинз Дж. От хорошего к великому. – Стокгольмская школа экономики, 2001. – 288 с.
  10. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 304 с.
  11. Ф. Розенцвейг. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. – BestBusinessBooks, 2008. – 250 с.
  12. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
  13. Адлер Ю.П., Хунузиди Е.И., Шпер В.Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга. – ММК, 2005, №3, с.29-36.
  14. M.R. Lovitt. The New Pragmatism: Going beyond Shewhart and Deming. – Quality Progress, April 1997, p. 99-105.
  15. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. – 416 с.
  16. П. Сенге. Пятая дисциплина. – Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999. – 408 с.
  17. G. Bellinger, et al. Data, Information, Knowledge and Wisdom.