Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Что такое pecha kucha



Get the Flash Player to see this player.


Услуги

 

В этом разделе мы описали основные умения  профессионалов нашего сообщества  в виде услуг. Если они нужны вашей компании (на постоянной основе или временно), вы можете обсудить варианты сотрудничества с This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it Kinsmark Group

 

Достижения сообщества Kinsmark с 2001 года и её Управляющей Компании:

 

1. В конце 90-х годов XX века не только указали на несостоятельность управленческого консалтинга, но и предложили иную парадигму отношений между носителями знаний "как" и реальным бизнесом; обозначили отрасль SbA и активно её развивают. Единственное на сегодня сообщество, которое инвестирует усилия в развитие отрасли SbA  в России.


2. Способствовали признанию функции управления развитием самостоятельной управленческой дисциплиной, появлению в штатных расписаниях должности "директор по развитию". Единственная на сегодня организация, которая борется с перекосами в HR, выступает за системность и главенство НЕпсихологического подхода к развитию организаций.


3. Как пионеры отрасли Change-Management создали и издают первый в России журнал-портал "Управление изменениями в компании" в 2001 г.


4. Cтали родоначальниками и методологами импрувмента (лишь такого управления изменениями, которое нацелено на развитие), как профессиональной деятельности, издали первую в России книгу по практике вопроса в 2007 г.


5. Создали первое профессиональное сообщество менеджеров по развитию Kinsmark в 2003 году. Сегодня в нём более 300 действительных резидентов и более 1500 партнеров, подписчиков и интересантов (рассказ журнала
Business Excellence, № 8, 2012 г.).


6. Провели колоссальную работу по реабилитации и возвращения из забвения достижений великой русской школы Научной Организации Труда, открыли и развивают проект "Лектории".


7. Сформировали портфель уникальных учебных курсов на базе Центра Инновационных Учебных Программ. Первыми предложили новую форму обучение Theme-diving.


8. Первыми внедрили у себя те управленческие подходы, о которых многие продолжают мечтать или считать их книжной фантастикой. Реализуют нестандартные бизнес-модели (пример для учебного центра).


9. Разработали первую в России практическую методику оценки потенциала, мотиваций и прогнозирования поведения людей в растущих бизнес-сообществах на основе достижений когнитивистики.


10. Через публикации в нашем журнале и на блоге Improvement сделали понятными для практикующих менеджеров:


- концепцию "портфельного карьеризма" Чарльза Хэнди в 2001 г. ,
- КАМ-технологию Питера Чевертона в 2003 г.
- философию управления Уильяма Дэминга в 2002 г. (совместно с академической наукой);
- поведенческую экономику Пако Андерхилла,
- методику сценарного прогнозирования,
- QFD,
- технологию CRM и многое другое.


11. Единственная организация, которая выступает за повышение разборчивости менеджеров (рубрика журнала "Школа Злословия о менеджменте").

12. Единственная организация, которая со дня основания выступала за отказ от сертификации систем менеджмента, пересмотр методологии проектов создания СМК, повышение качества управления переменами.


13. Единственная организация, которая разъясняет всю методологию лидерства, а не только лидерства статусного.


14. Помогли многим думающим менеджерам остаться в профессии, выжить в недружественном окружении, не уехать из страны, найти себя. Наши методики работают, прогнозы сбываются, а прогрессивные Клиенты становятся нашими друзьями.

Работы, выполняемые экспертами и партнерами KINSMARK

Если закладки модуля на вашем компьютере не пролистываются, это значит, что текущая версия браузера нуждается в обновлении. Рекомендуем: Internet Explorer версия от 7, Opera от версии 9.5.

 

 

  • Улучшения в управлении
  • Организационное развитие
  • Персонал и команды
  • Маркетинг
  • IT-внедрения
  • Производство


SbA (support by action) - поддержка действием - начинается с погружения  в задачу предприятия. Анализ производится по-разному (по форме и содержанию) в зависимости от ситуации, специфики бизнеса и текущего организационного устройства предприятия. Если в одной компании стоит задача перехода от интуитивного менеджмента к профессиональному, то в другой необходима постановка управления с нуля.


На каждой ступении развития компании нужны свои средства и методы управления. Понятие управления неоделимо от предмета (управление чем?). Сначала оно нацелевается на продажи, затем на финансы и знания. Затем в фокус управления попадают организация и её способности. Некоторые компании делают  шаг к управляемой эволюции, запускают импрувмент, создают саморазвивающиеся организации. Вот почему так важно определить, в какой точке мы находимся, и какое управление необходимо.


Если консалтинг означает "делать вместе с кем-то", то SbA - "делать вместо кого-то". Чтобы далать уверенно именно то, что вам нужно, необходим этап совместной работы. Заказчик может получить наши выводы и попросить паузу для того, чтобы их обдумать. Ведь эти выводы отличаются от тех, которые бы сделали консультанты. У фракталинговой команды нет задачи вам понравиться. В этом случае мы оказываем именно экспертную помощь и совместно с Клиентом решаем: будем ли мы работать дальше. Если да, то как именно.


SbA-проект может быть также направлен на выявление/устранение несовершенств в каждом из четырех секторов контура PDCA: 1. планирование 2. исполнение 3. контроль 4. анализ и внесение изменений.  Часто "управление" у нас путают с "администрированием", что наносит ущерб практике оценки эффективности управления.


В зависимости от того, управление чем именно инетерсует заказчика и что он собирается развивать (бизнес или организацию), выстраивается долгосрочный план, к реализации которого могут быть привлечены новые силы.




Работы
  Клиент получает
1. Анализ целевой модели предприятия.   Видение как ее улучшить.
2. Аудит общего контура управления.   Оценку полноты и достаточности функций генерального менеджмента.
3. Анализ практики управления финансами.   Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
4. Анализ практики управления человеческими ресурсами.   Анализ полноты функционала HRM, его соответствие целевой модели предприятия. Определение стадии развития компании ("где мы находимся"). Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как улучшить положение дел.
5. Анализ практики управления информационными ресурсами.   Заключение об уровне информационного иммунитета предприятия.
6. Аудит маркетинга.   Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
7. Анализ практики управления продажами.   Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
8. Анализ практики управления запасами.   Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
9. Анализ практики управления развитием.   Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
10. Анализ процедуры принятия решений.
  Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
11. Анализ современности подходов к управлению и их соответствие целевой модели предприятия.   Информацию, необходимую для принятия решения об улучшениях. Рекомендации по мерам для оживления процессов компании. Контакты с руководителями других компаний, успешно решивших сходную задачу.
12. Анализ стиля управления
  Оценку факторов, определяющих текущее качество. Видение, как его улучшить.
13. Постановка генерального менеджмента.   Прописанный, продуманный и "упакованный" функционал генерального менеджмента для его последующей передачи CEO, собственного совершенствования, "клонирования" бизнеса.
 14. Реализация "генерального" плана
  Достижение целевых показателей генерального менеджмента за период.
15. План-фактный анализ проекта   Оценка проекта заказчиком, план улучшений.
       
  В рамках проекта возможны:    
       
1. Puzzle-проектирование команды
  Сплоченный или подобранный под задачу коллектив и знания.
2. Создание панели бизнес-индикаторов.   Инструмент визуализации данных о текущем состоянии предприятия для принятия оперативных решений и корректировки тактики.
3. Постановка бюджетирования   Бюджетный процесс предприятия.
4. Создание единого информационного пространства предприятия   Внутренний портал предприятия
5. Участие в найме г.д. (исполнительного директора)   Экспертный патронат отбора и собеседований.
6. Экспертная оценка СМК предприятия   План совершенствования (СМК; тем, кому нужно высокое Качество, а не сертификат ISO 9000).





организационный консалтинг


 

Подход support-by-action (SbA) в корне отличается от консультирования. Мы осуществляем запуск и поддержку процессов регламентации, оргдизайна и оргразвития предприятия. Нужно не только знать, какие организационные структуры бывают, но и иметь опыт работы в них. Важно испытать на себе, что это значит: работать в функциональной,  дивизиональной, проектной, матричной структурах. Каждая имеет преимущества и недостатки. Каждой бизнес-модели - своя структура. Лучшей или худшей не бывает, а есть подходящая и неподходящая.


Сегодня много говорят о бизнес-моделях, но начинают с их анализа крайне редко. В итоге  компания зачастую получает пакет сухой документации, пригодный лишь для хранения на полке. Эти документы могут быть порождены компьютерными программами или референтными моделями, в результате чего они либо едва отражают корпоративную реальность, либо выглядят так, будто могут относиться к любому предприятию в вашей отрасли.


Последовательность оргпроектирования известна: модель, целевая модель, процессная модель, структура, положения о подразделениях, инструкции. И в этом случае важно и что, и как. Это "как" нельзя выяснить, имея в портфолио десятки или сотни компаний, с которыми был знаком крайне поверхностно. Нельзя прочувствовать, если всю жизь работал лишь в одной структуре, а об остальных только читал в книжках.  Безответственно предлагать компании организационную структуру на основании лишь одного анализа модели и стратегии (новая структура может быть и подходяща, но специфика бизнеса и ее культура никогда не смогут ее принять). Бизнес делают не структуры, а люди.


И документы. Они должны быть написаны для своих сотрудников, а не для внешних аудиторов; они призваны помогать в управлении, а не мешать ему; отражать и закреплять специфику и сильные стороны корпоративной культуры компании; обеспечивать ей администритивный контур для взросления, расширения и развития компании в целом. Именно несоответствие оранизационного устройства компании ее бизнесу является самой частой причиной потери темпов роста, конкурентных преимуществ и коммерческой выгоды.


С пугающей широтой распространилась сегодня в России мысль о том, что "организационное консультирование" - это услуга вчерашних психологов, а организационный консультант - психолог обязательно. Это опасное заблуждение, и многие компании, понимая важность данного вопроса, требуют от практиков организационного развития знания психологии, но не требуют от психологов знания бизнеса.


Обобщая традиционные ошибки при постановке оргразвития, добавим:


- оргразвитие - это не описание бизнес-процессов под автоматизацию;

- нельзя ибежать управления изменениями;

- не стоит думать, что всё это "заморские штучки не про нас".


Цели организационного SbA-проекта:

1. определить на какой стадии развития находится компания;

2. определить степень необходимого упорядочения деятельности;

3. внести изменения в практику внутренней регламентации;

4. на примерах обучить руководителей создавать и поддерживать необходимые для управления регламенты;

5. создать банк управленческой документации;

6. обеспечить работоспособность управляющих документов;

7. вооружить компанию современными инструментами диагностики организационной культуры;

8. передать ответственным руководителям знания, необходимые для поддержания организационного контура управления в актуальном состоянии;

9. организовать контур, обеспечивающий минимальные риски разрыва между кадровым, процессным, маркетинговым и IT- функционалами;

10. выстроить функционал организационного развития с нуля и передать его с руки профессионала для дальнейшей поддержки и улучшений;

11. запустить импрувмент (для продвинутых компаний).


   

Работы
Клиент получает

1.

Анализ бизнес-модели.
Оценку состояния модели "как есть". Информацию о преимуществах и недостатках модели
2. Анализ существующей организационной структуры.
3. Выработка предложений по изменению бизнес-модели.
4. Выбор оптимальной процессной модели и типа организационной структуры.
Комплект документов: схем и моделей с комментариями.
5. Разработка новой организационной структуры.
Презентацию новой организационной структуры. Документ ОС с комментариями.
6. Разработка новой функциональной структуры.
Презентацию новой функциональной структуры. Документ ОС с комментариями.
7. Разработка матриц ответственности по подразделениям.
Комплект документов: матрицы, анкеты, модели, схемы взаимодействия, комментарии.
8. Разработка "Положения о Персонале".
Документ "Положение о Персонале". Презентацию.
9. Разработка Положений о подразделениях.
Пакет документов с приложениями. Презентацию.
10. Разработка процессной модели
Процессную модель предприятия по сценариям "как есть", "как надо".
11. Разработка и реализация программы оптимизации оргструктуры Мероприятия по орг.дизайну, новую структуру и штатное расписание.
12. Разработка и реализация программы изменений. Внедренную практику непрерывных улучшений.
     
  Материалы о моделях и структурах  
  2002 г.
 
  2003 г.

   

психологический консалтинг

 

"Организация не меняется. Меняются люди", - сказал Джон Катценбах. Для компаний, как живых организмов, составленных из людей, мы разработали ряд продуктов, ориентированных: на человека; на кадровый потенциал, как на ресурс; на управляющую команду.  В данной сфере мы инициировали проекты:



- Разберись в себе сам.

- PUZZLE-проектирование команды.

- АРТ-терапия корпоративной культуры.

- Карьера будущего.


Мы неоднократно подчеркивали: миссия бизнеса у каждой компании своя, а миссия организации для всех предприятий одна и та же - достижение баланса между левополушарными и правополушарными ценностями.


Материл 1 | Материал 2 | Материал 3 | Материал 4


По этой причине было бы странно, если бы, занимаясь практикой улучшений, у нас не было бы запасено ответов на возможные психологические проблемы людей в изменениях. Ведь "организации не меняются, меняются люди".


Развитие HR-системы может начаться "с периферии" (например, в продажах или на производстве), но не ограничиться этим. В противном случае, велик риск дисбаланса системы, ущерба (в том числе стресса) или разрушения системы. Поэтому при переменах ламинарных, поступательных (в реинжиниринге этого нет) важно следить за соблюдением баланса между компонентами бизнеса, а также между его ценностями.


Работы в области психологической помощи и консультирования мы осуществляем по партнерским программам.


  Направление маркетинговой поддержки появилось у нас по следующей причине. Когда компания решает развиваться, она, как правило, бросает все силы на территориальную экспансию, стимулирование продаж и завоевывание большей доли рынка. Чаще всего в этот момент руководство не задается вопросом, а насколько организация способна "переварить" новые планы, так как попросту уравнивает развитие организации и развитие бизнеса.


Однако, независимо от этого обстоятельства, в организации, как в любом живом организме, существуют органы (подразделения), которые начинают остро чувствовать наметившуюся несуразность в подходе к развитию, а когда разрыв становится очевидным, подают голове сигналы SOS. Таким органом в компании является маркетинг. Он находится на стыке развитийных процессов "организация-бизнес" и потому именно через определение и преодоление противоречий в нем развивается вся система.


Принято считать, что профессия "маркетолог" для подлинных страдальцев, ибо именно к тому, что понял Отдел Маркетинга о рынке и компании (это нерв организации, чувствующий внешнюю среду), чаще остаются глухи гендиректора и собственники.


Отсутствие организационной зрелости предприятия ощущается маркетингом особенно остро, поэтому после пятилетки практической работы в маркетинге эти специалисты подумывают о переподготовке в управляющих развитием, и именно из них получаются самые толковые директора по развитию, импруверы и консалтеры.


Развитие предприятия невозможно без внятного управления финансами, кадрами, IT и маркетингом. По этой причине постановка и совершенствование маркетинга является одной из наших первоочередных задач. В журнале "Управление изменениями в компании" мы посвятили этому целый раздел и ведем его с 2001 года.


Соучастие в развитии маркетинга предприятия мы осуществляем как сами, так и с привлечением наших партнеров, независимых практиков и агентств. В таблице такие работы помечены буквами ПП (партнерская программа).


Работы

 

Клиент получает

Аудит маркетинга


Не только анкетирование или выводы по нему, но и план улучшений в области маркетинга и реализация маркетинговых проектов.

Маркетинговый аудит (ПП)


 (совсем не то же самое, что п. 1.) понимание того, где в представлении товара рынку допущены промахи, и что нужно улучшить.

Формирование маркетингового подразделения


Комплекс работ по целеполаганию, регламентации (Положение о маркетинге, должностные инструкции), описание процессов маркетинга по ISO 9004), разработка профилей должностей, участие в найме персонала. Управление маркетингом.

Постановка клиентского учета


Компания перешла от карточек клиентов в Excel к системе Клиентского Учета, обеспечив себе тем самым успех на следующем шаге - внедрении CRM

(управление отношениями  с контрагентами).

Клиентский аудит


Результат полноты и грамотности дифференцирования клиентов, выводы о соответствии договорной практики клиентской политике, рекомендации по улучшениям региональной и дилерской политик, внедренный клиентский учет. Новое Положение о кредитовании покупателей. Деятельность, направленную именно на стратегических клиентов.

Внедрение методологии CRM


Полный цикл от семинара "что это такое и зачем" до разработки ТЗ, проведения тендера на поставку ПО и личное внедрение CRM-системы.

Маркетинговый анализ (ПП)


Выводы маркетингового исследования. Знания и навыки маркетологов компании-Клиента в том, как проводить исследования собственными силами.

Product-test


Если компания прежде, чем ввести товар в свой портфель,  хочет понять реакцию на него потенциальных потребителей, она имеет возможность оценить риски с помощью  CoolDealer.ru

Upgrade образа компании (ПП)


Vip-услуга (креатив, фотосессия, каталог).

Аудит и upgrade маркетинговой стратегии предприятия


План мероприятий по улучшениям в области стратегии.

Обеспечение клиенториентированности бизнеса


Внутренний интранет-портал предприятия имеет работающий раздел "Клиентские настроения". Работы в области разработки продукта (R&D) ведутся с применением методики Структурирования Функции Качества (QFD).

Проверка соответствия практики управления маркетингом требованиям МС ISO 9004 (ПП)


Рекомендации практиков.

Заключение независимых аудиторов. Документ принимается во внимание органами сертификации.


   
     

IT-внедренческий консалтинг

 

За последние 8 лет мы получили много писем от руководителей разного уровня с их вопросами и откликами о работе консалтинговых фирм.  Обращение компаний к консультантам часто не  сопровождается глубоким анализом собственного выбора и ожиданий. Однако консультанты - лица также юридические,  озадаченные нуждой выживать и способствовать "обогащению своих учредителей". Они занимаются не благотворительностью, а бизнесом и стремятся при наименьших затратах получить максимальный финансовый результат. 


Поэтому если компания-Клиент хочет подлинно вдумчивого погружения в свою задачу, ей лучше строить отношения не по линии "компания-компания", а по линии "команда-команда".


Задача предприятия определяет, какому специалисту над ней работать (неважно из какой он компании), какая программа наилучшим образом подходит для автоматизации процессов (неважно кем эта программа была создана), какая форма совместной работы способна обеспечить наилучший результат без оглядки на то, как каждая из сторон привыкла работать в собственном офисе. Поставщики ПО традиционно добиваются двух вещей: эксклюзива (чтобы больше никто, кроме нас) и абонемента (вам нужно постоянно делать обновления). Ни первое ни второе не являются неоспоримым обстоятельством. Например, дисциплина сторонних программистов падает в разы как только они понимают, что компания польностью от них зависит; централизованное развитие версий ПО (например, такого как 1С) происходит медленнее, чем на местах. Ваши программисты способны сделать на базе существующей такую версию, о которой еще только задумываются в "центре", обновление погубит собственные опережающие разработки.


Когда во время SbA-проекта по автоматизации процессов мы оказываемся между Заказчиком и поставщиком программного обеспечения, то компания-заказчик открывает для себя еще немало нового в "отношениях с программистами". 


Мнение Алана Купера


Таким образом наши услуги в области автоматизации бизнес-процессов могут состоять в следующем:


   
Работы Клиент получает
1. Диагностика состояния практики автоматизации процессов. Заключение и рекомендации
2. Аудит готовности документации к взаимодействию с поставщиками ПО (Тендерное задание, Техническое Задание, процедурные карты, DATA-flow). Заключение и рекомендации
3. Изучение предметной области, организация прикладных презентаций ПО разных поставщиков; выбор ПО, наилучшим образом отвечающего задачам бизнеса компании-Клиента; определения схемы финансирования потенциал-проекта. Определено программное обеспечение
4. Разработка тендерного задания, выбор поставщика ПО. Пример для CRM. Выбран поставщик ПО
5. Разработка плана работ проекта автоматизации. Согласованный план работ консолидированной команды
6. Согласование условий проекта в договоре с поставщиком ПО (не подписание их типовых договоров). Подписанный договор с IT-компанией поставщиком/внедренцем ПО
7. Управление проектом внедрения ПО. Исполнительский надзор. Этапы проекта завершены в свои сроки, условия договора соблюдены
8. Формирование внутренней команды по развитию КИС (корпоративной информационной системы), курирование работ по обучению персонала. Компания располагает работающей системой и умеет ее развивать.



производственный консалтинг

 

Страница отправлена на доработку. Просим извинить нас за временное отсутствие информации. Вопросы по теме страницы вы можете задать по почте.

     
 статьи    Бережливое производсво
    Подборка статей на тему Lean