Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Дегрисионные методы проведения изменений. Кейс Print E-mail
Статьи - Управление изменениями
Written by Елена Маркушина   
Tuesday, 23 September 2003 03:05

Изменения в существующий уклад жизни организации может быть внесены (спровоцированы) не только осознанным и опубликованным намерением руководства. Чаще, чем это принято считать, изменения становятся побочным эффектом плохо продуманных инициатив. В таких случаях изменение, как следствие уже наступивших, но еще не вышедших окончательно из под контроля обстоятельств, может являться объектом управления для менеджера среднего звена. Он может присутствовать в "истории" не с первого дня, но должен представлять ситуацию как в целом, так и дифференцировано. Совокупность всех причинно-следственных связей здесь включает и его самого в игру, где он, не имея возможности влиять на причину, может влиять на её интерпретацию (управлять видением) таким образом, чтобы это привело к желанным результатам.

 

Здесь резонно уточнить, какой результат считается желанным, а какой нет. Если не забывать ни на минуту, что фирма - это не поле для воплощения амбиций типа "хочу чтобы было по-моему" и что её работа, собственно говоря, регламентируется, то ответить на данный вопрос легко. Достаточно открыть должностную инструкцию любого топ-менеджера компании и перечесть п. 1.6.: " Свои действия и решения ... соотносит с принципом увеличения стоимости бизнеса компании".

 

Менеджер, участвующий в процессе изменений как управляющий элемент, должен быть именно менеджером. Не производственником, особистом или системным администратором, а именно управленцем, что предполагает кроме прочего наличие:


  • знаний по психологии;

  • способностей к прогнозированию;

  • профессионального интереса как движущей мотивации;

  • портфельного типа карьеры и прочее, чему должно посветить материал особый.

 

Проще говоря, руководство чаще всего не понимает (не видит) всех последствий своих решений и инициатив. Оно концентрируется на общих/грубых мазках картины, забывая о том, что её играют оттенки. "Кинем гранату - станет воронка. Нальём воды, разведем карасей. Всегда будем с рыбой". Но оказывается: разводить карасей не кому (люди не успели укрыться в окопах), а ударной волной сметены все кропотливо и долго возводимые коммуникации.

 

Часто революционные инициативы руководства, возникшие осознанно из самых лучших побуждений, становятся такой вот гранатой. Как в случае с автоматизацией процессов (будь то внедрение CRM или ERP-системы). Воронка (затраты, коробка с программой на полке, разочарование менеджеров и т.д.) остается на теле компании надолго, если не навсегда. Опыт не просто остается в памяти работников фирмы, он трансформируется в элемент корпоративной культуры, который работает как прививка. В будущем это следствие уже станет плохо диагностируемой причиной инертности компании к новому проекту ("мы это уже проходили"). "Внимание вирус!" - новая-старая реакция компании. Противоядие к этому времени уже готово ("не платить", "не верить" и "даже не пущать").

 

Помним и верим


Наивно полагать, что с уходом из компании сотрудников, принимавших некогда участие в проекте, произойдет очищение корпоративной памяти. Только недавно стали появляться работы, проливающие свет на опасные и многоликие грани корпоративной культуры. Слава Богу, а то последняя фишка в данном вопросе на стороне тех, кто считает, что корпоративная культура - это миф (Маркус Бакингем -один из лидеров Gallup Media).

 

Некоторые не столь крайние коллеги из консалтинговой и IT-внедренческой среды отмечают, что при первом знакомстве с компанией они чувствуют интуитивно некое общее настроение, которое определяет отношение сотрудников к визиту ("то ли война, то ли эхо прошедшей войны"). Что именно, не разбираются, предоставляя немой вопрос самому себе.

 

"Если я этого не понял - значит этого нет" - заявил некий консультант, совершенно убежденный в своем интеллектуальном превосходстве над Клиентами. Ну так успехов, господа в таком непростом деле, как создание интегрированной системы менеджмента.

 

Для компаний - симбиозов княжеств удельных - этот вопрос не праздный. И во многих случаях подозрительно понятный. Ничего ломать или менять не нужно "надо просто, чтобы они стали работать слаженно". Если заставить дружить домами приказом по фирме нельзя, то:

 

 

"Долгое время компания функционировала как система независимых «княжеств», объединенных под флагом региональной или функциональной экспертизы", - говорит Нассер. «Как правило, княжества Ford не враждуют друг с другом, хотя и такое случается, но их абсолютно не волнует, что происходит с компанией в целом». Он вспоминает собрание двухлетней давности, в котором принимали участие 200 руководителей высшего звена. «Они знали все о работе своих собственных подразделений, но ни один не мог сказать, каковы активы компании, ни один не мог указать ее экономическую добавленную стоимость или соотношение Р/Е».

 

Продолжение