Skype-консультация

СНАЧАЛА МЫШЛЕНИЕ

Сначала мышление

Анатолий Вассерман: Как

отличить правду от лжи

Как отличить правду от лжи

Черниговская бизнесменам

Татьяна Черниговская: интервью для менеджеров

ТРИЗ Альтшуллера

ТРИЗ Альтшуллера


Дегрисионные методы проведения изменений. Кейс Print E-mail
Статьи - Управление изменениями
Written by Елена Маркушина   
Tuesday, 23 September 2003 03:05

Изменения в существующий уклад жизни организации может быть внесены (спровоцированы) не только осознанным и опубликованным намерением руководства. Чаще, чем это принято считать, изменения становятся побочным эффектом плохо продуманных инициатив. В таких случаях изменение, как следствие уже наступивших, но еще не вышедших окончательно из под контроля обстоятельств, может являться объектом управления для менеджера среднего звена. Он может присутствовать в "истории" не с первого дня, но должен представлять ситуацию как в целом, так и дифференцировано. Совокупность всех причинно-следственных связей здесь включает и его самого в игру, где он, не имея возможности влиять на причину, может влиять на её интерпретацию (управлять видением) таким образом, чтобы это привело к желанным результатам.

 

Здесь резонно уточнить, какой результат считается желанным, а какой нет. Если не забывать ни на минуту, что фирма - это не поле для воплощения амбиций типа "хочу чтобы было по-моему" и что её работа, собственно говоря, регламентируется, то ответить на данный вопрос легко. Достаточно открыть должностную инструкцию любого топ-менеджера компании и перечесть п. 1.6.: " Свои действия и решения ... соотносит с принципом увеличения стоимости бизнеса компании".

 

Менеджер, участвующий в процессе изменений как управляющий элемент, должен быть именно менеджером. Не производственником, особистом или системным администратором, а именно управленцем, что предполагает кроме прочего наличие:


  • знаний по психологии;

  • способностей к прогнозированию;

  • профессионального интереса как движущей мотивации;

  • портфельного типа карьеры и прочее, чему должно посветить материал особый.

 

Проще говоря, руководство чаще всего не понимает (не видит) всех последствий своих решений и инициатив. Оно концентрируется на общих/грубых мазках картины, забывая о том, что её играют оттенки. "Кинем гранату - станет воронка. Нальём воды, разведем карасей. Всегда будем с рыбой". Но оказывается: разводить карасей не кому (люди не успели укрыться в окопах), а ударной волной сметены все кропотливо и долго возводимые коммуникации.

 

Часто революционные инициативы руководства, возникшие осознанно из самых лучших побуждений, становятся такой вот гранатой. Как в случае с автоматизацией процессов (будь то внедрение CRM или ERP-системы). Воронка (затраты, коробка с программой на полке, разочарование менеджеров и т.д.) остается на теле компании надолго, если не навсегда. Опыт не просто остается в памяти работников фирмы, он трансформируется в элемент корпоративной культуры, который работает как прививка. В будущем это следствие уже станет плохо диагностируемой причиной инертности компании к новому проекту ("мы это уже проходили"). "Внимание вирус!" - новая-старая реакция компании. Противоядие к этому времени уже готово ("не платить", "не верить" и "даже не пущать").

 

Помним и верим


Наивно полагать, что с уходом из компании сотрудников, принимавших некогда участие в проекте, произойдет очищение корпоративной памяти. Только недавно стали появляться работы, проливающие свет на опасные и многоликие грани корпоративной культуры. Слава Богу, а то последняя фишка в данном вопросе на стороне тех, кто считает, что корпоративная культура - это миф (Маркус Бакингем -один из лидеров Gallup Media).

 

Некоторые не столь крайние коллеги из консалтинговой и IT-внедренческой среды отмечают, что при первом знакомстве с компанией они чувствуют интуитивно некое общее настроение, которое определяет отношение сотрудников к визиту ("то ли война, то ли эхо прошедшей войны"). Что именно, не разбираются, предоставляя немой вопрос самому себе.

 

"Если я этого не понял - значит этого нет" - заявил некий консультант, совершенно убежденный в своем интеллектуальном превосходстве над Клиентами. Ну так успехов, господа в таком непростом деле, как создание интегрированной системы менеджмента.

 

Для компаний - симбиозов княжеств удельных - этот вопрос не праздный. И во многих случаях подозрительно понятный. Ничего ломать или менять не нужно "надо просто, чтобы они стали работать слаженно". Если заставить дружить домами приказом по фирме нельзя, то:

 

 

"Долгое время компания функционировала как система независимых «княжеств», объединенных под флагом региональной или функциональной экспертизы", - говорит Нассер. «Как правило, княжества Ford не враждуют друг с другом, хотя и такое случается, но их абсолютно не волнует, что происходит с компанией в целом». Он вспоминает собрание двухлетней давности, в котором принимали участие 200 руководителей высшего звена. «Они знали все о работе своих собственных подразделений, но ни один не мог сказать, каковы активы компании, ни один не мог указать ее экономическую добавленную стоимость или соотношение Р/Е».

 

Продолжение