English (United Kingdom)Russian (CIS)

Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.


Посредничество на рынке знаний Печать E-mail
Статьи - Стратегия
22.06.2010 15:47

Кори Биллингтон (Corey Billington) – преподаватель операционного управления и стратегии снабжения в институте International Institute for Management Development (IMD), Лозанна, Швейцария. Рода Дэвидсон (Rhoda Davidson) – руководитель программ в IMD, бывший сотрудник McKinsey. Эпизод статьи для The McKinsey Quarterly, январь 2010 г.

 

За последнее десятилетие развитие концепции открытых инноваций привело к изменению подхода транснациональных компаний к разработке новых продуктов по мере того, как все больше руководителей стало использовать внешние идеи с рынка в дополнение к внутренним разработкам. В настоящее время некоторые организации пошли еще дальше: они используют внешний опыт из открытых источников для совершенствования важнейших бизнес–процессов. Применяя быстро развивающиеся технологии, эти организации изучают рынок в поисках более простых и эффективных решений самых разных стратегических, операционных и организационных проблем.

 

Такие компании следуют методике, получившей название «посредничество на рынке знаний» (knowledge brokering). Это системный подход к изучению внешних источников в поисках идей, разработанных специалистами разных профилей, действующими в разных отраслях и имеющими разный опыт. Собранная информация обобщается и применяется по–новому. При этом большинство специалистов, практикующих или использующих посредничество на рынке знаний, с радостью делятся своим опытом, не требуя за это платы. Этот подход, как и бенчмаркинг, помогает находить оптимальные решения для своих проблем в готовом виде, а не придумывать их с нуля. Но посредничество на рынке знаний — гораздо более широкая концепция поиска и использования информации, нежели бенчмаркинг и другие традиционные подходы. Более тщательное изучение того, каким образом дальновидные руководители применяют эту концепцию на практике для оптимизации бизнес–процессов, может стать хорошим уроком для других компаний. Посредничество на рынке знаний может помочь добиться процветания в наш век цифровых технологий, когда с каждым днем растет важность эффективного сотрудничества.

...

Как найти нужных брокеров знаний


Бизнес–школы, консалтинговые компании и другие сторонние организации, имеющие разветвленные сети, могут оказать компаниям содействие в поиске брокеров знаний. Однако не менее полезным источником информации могут послужить собственные профессиональные связи участников проектной группы. Большинство специалистов с удовольствием делятся своим опытом, не требуя за это платы, поскольку сами они тоже извлекают немало пользы из такого сотрудничества. Кроме того, авторы полагают, что многие руководители просто испытывают удовольствие, рассказывая истории из личного опыта и помогая в разработке инновационных подходов.

 

  • Поставщики — идеальный источник возможностей по поиску брокеров знаний, и они, как правило, бывают рады оказать своим клиентам содействие. Например, когда крупный производитель офисного оборудования проводил трансформацию бизнес–процессов с целью укрепления отношений со своими партнерами в сфере непрямых продаж, его поставщик корпоративных ИТ–систем охотно предоставил ему необходимую информацию.

 

Потенциальные поставщики не только прекрасно мотивированы делиться опытом в сфере совершенствования бизнес–процессов, но и могут оказаться полезным источником более радикальных идей. Это подтверждает пример британского подразделения крупной европейской компании, работающей в сфере коммунальных услуг, которое проводило оптимизацию стратегии развития общекорпоративных служб. Целый ряд полезных рекомендаций руководство подразделения получило от компаний, которые были заинтересованы в том, чтобы часть бизнеса была передана им на аутсорсинг.

 

  • Клиенты также очень часто выражают готовность делиться с компаниями опытом в сфере совершенствования бизнес–процессов, поскольку сами от этого только выигрывают. Например, японские автомобильные концерны в течение многих лет работали со своими поставщиками с целью создания стабильной сети по обмену знаниями[3].
  • Сети, специализирующиеся на сопровождении бизнеса, также могут оказаться прекрасным источником брокеров знаний для компаний, которые проводят преобразования бизнес–процессов во вспомогательных подразделениях (например, в сфере управления цепочками поставок или кадровой политики). Кроме того, руководители таких подразделений уже, как правило, зарегистрированы в профильных онлайн–сообществах (HR.com и т.д.).
  • Практикующие специалисты — адвокаты, врачи, архитекторы — также могут быть превосходными брокерами знаний, хотя они, как правило, ожидают вознаграждения за время, потраченное ими на консультацию.

 

Посредничество на рынке знаний, основанное на общепризнанных ценностях, применимо и в ситуациях, когда руководители проводят преобразования, касающиеся моральных аспектов бизнеса. Авторам приходилось нередко наблюдать руководителей, которые охотно делятся опытом по поддержанию этнокультурного многообразия персонала или созданию системы снабжения, соответствующей принципам экологической ответственности.

 

В последнее время также набирают популярность «свопы» на рынке знаний и технологий. По сути, это процесс, при котором компании официально обмениваются профильным опытом. В качестве примера модели такого процесса можно рассмотреть механизм сделки, заключенной в середине 1990–х годов между крупнейшим международным производителем высокотехнологичных продуктов и диверсифицированной транснациональной сельскохозяйственной компанией. Согласно условиям сделки, первый из названных участников предоставил второму свой опыт в сфере управления цепочками поставок в обмен на знания об управлении рисками при производстве сырьевых товаров.

...

4. Интеграция новых идей в план преобразований. Итак, проектная группа подходит к последнему этапу — интеграции новых идей в план преобразования бизнес–процесса. Новый бизнес–процесс вовсе не должен быть безупречным, он просто должен существенно превосходить существующий процесс. По приблизительным эмпирическим данным, достаточно внести в процесс три или четыре инновационных элемента, чтобы высшее руководство пришло в полный восторг от результата. Проектная группа должна тщательно продумывать все элементы, поскольку каждый из них является фактором, ускоряющим бизнес–процесс и сокращающим количество рутинных операций, связанных с его исполнением. Рассмотрим пример британского подразделения европейского поставщика коммунальных услуг, действующего в секторе электроэнергетики. Организация привлекла брокеров знаний к реализации проекта в области закупок. Целью проекта было обеспечить соответствие действий поставщиков нормам социальной ответственности. Проектная группа разработала множество новых проектов и процедур — как для поставщиков, так и для представителей службы закупок со стороны самой организации. Чтобы добиться всеобщего участия, группа постепенно, в течение всего следующего года, интегрировала новые идеи в бизнес–процессы организации. Первым этапом реализации проекта было внедрение нового кодекса деловой этики, описывающего, какого поведения организация ожидает от своих поставщиков. После того как ключевые поставщики согласились с принципами, описанными в кодексе, проектная группа начала внедрять инструментарий для самооценки, который помогал поставщикам самостоятельно определять, что в их действиях не соответствует ожиданиям клиента и каким образом эти несоответствия можно устранить.

 

Проект был с энтузиазмом воспринят высшим руководством подразделения. Проектная группа разработала и внедрила инструменты, позволяющие собственной службе закупок организации определять, какая степень риска со стороны отдельных поставщиков считается допустимой в социальной, экономической и экологической сфере. Наряду с инструментами для самооценки были также внедрены процедуры аудита, которые помогали службе закупок контролировать поставщиков и даже указывать им, в какие области они должны вкладывать имеющиеся у них ресурсы, чтобы устранить несоответствие ожиданиям клиента. Спустя год, когда проект был уже прочно развернут, проектная группа провела дополнительные усовершенствования, которые могли бы вызвать недоверие, если бы были предложены с самого начала. Они касались утверждения штатных позиций специалистов по устойчивому развитию, в обязанности которых входило консультирование службы закупок, а также внедрение на общекорпоративном уровне политики закупок товаров с более высоким содержанием повторно используемых материалов и установление контактов с негосударственными организациями.

 

Все эти мероприятия не остались незамеченными. Помимо того, что компания смогла внедрить усовершенствованные процессы в сфере закупок и оптимизировать работу поставщиков, она также была удостоена престижной премии торгово–промышленной ассоциации за достижения в сфере корпоративной социальной ответственности.

 

Источник: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue21/05_0210.aspx