"Системно-векторным психоанализом он называется сейчас. Когда я его изучал 10+ лет назад, говорили просто "векторный анализ‬". Он производит впечатление, поэтому часто на нём застревают, особенно девочки из HR. Но им же компании не улучшать. Им, как сказал Друкер, искать слабости и уязвимые места человека в целях влияния на него. А развивающему нужно делать следующий шаг, в когнитивные науки, тогда не только станут видны недостатки ВА, но понятен Импрувмент - Тот Самый инструмент успешного управления изменениями". Такой анонс написал админ нашей FB-страницы для заметки Елены Маркушиной, которую она посвятила памяти автора российской версии системно-векторного психоанализа Виктора К. Толкачёва Читать на блоге для профессионалов >>

Фрактальная модель - вершина организационных структур, обладающая колоссальным потенциалом. Вооружившись ею, можно строить планы завоевания мира. К тому же эта модель демонстрирует потрясающую живучесть в любой деловой среде, как в упорядоченной, так и в хаотической.

Поскольку пункты о конфиденциальности еще в силе, о самом предприятии могу сказать совсем немного. Торгово-промышленная группа компаний. Возраст - 12 лет. Широкая география работы. Иностранные поставщики из Европы, ЮВА. На момент проекта изменений корпоративной культуры 618 человек (с учетом дочек полностью вовлеченных в текущие операции и бизнес-процессы). Форма ведения дел: управление продуктами. Опыт импрувмента до проекта – 1,5 года. Оргструктура дивизиональная. Высокий уровень зрелости функционалов (поставлено бюджетирование, стратегия развития IT-ресурсов и ERP-системы, хошин-канри и т.п.). Но при всем при этом компания давно находилась не в лучшей форме, теряла клиентов и персонал, недополучала прибыль и сама себя оценивала, как «катящееся под уклон бардакообразное».

Мало кто знает, как выглядит менеджмент пятого уровня. Мало кто может позволить себе его в бизнес-модели, ориентированной на максимизацию прибыли. Статья о Valve начинается словами: "В отчаянных попытках сохранить дух инноваций многие технологические компании экспериментируют с разными моделями управления. Но никто не зашел на этом пути так далеко, как Valve. На ее фоне Google и Facebook выглядят отвратительными бюрократическими монстрами из капиталистических антиутопий". Конечно, такие подходы к управлению - дело не будущего, а настоящего. Под каждым из пунктов мы в УК Kinsmark можем подписаться как под своим. Но если бы нашей целью стало достижение финансовых вершин (и это при стратегии "Создание нового рынка"), то большой вопрос: смогли бы мы позволить себе роскошь иметь подобный менеджмент и достигли бы того, ради чего создавались. Подробнее на Slon >>

Что самое главное в переменах? На этот вопрос, поставленный безадресно и неконкретно, в разное время я получала разные ответы. "Главное в переменах - результат", - говорили СЕО. "Главное - удовлетворенность от результата у всех заинтересованных сторон", - отвечали консультанты по управлению. "Главное правильно размораживать и замораживать", - пытались шутить новобранцы из директоров по развитию, имея в виду модель Курта Левина, о которую расшиб карьеру не один лидер перемен (RCL). "Главное, чтобы я от этих перемен выиграл, а не как всегда: вроде бы реформы прошли, но мы этого не заметили", - заявляли ключевые клиенты или поставщики "динамично развивающихся компаний".  "Главное, чтобы хуже не стало", - иногда улыбались в ответ собственники.

Судьбы великих идей редко бывают счастливыми. Контрольные карты – не исключение. Можно даже сказать, что это идея с особенно неудачной судьбой. Судите сами. В 1923 году Уолтер Шухарт, сотрудник «Лабораторий Белла», обнаружил, казалось бы, очевидную вещь. Он понял, что всё на свете вариабельно. Вы скажете, что ещё Гераклит, бог знает как давно, сказал, что «нельзя дважды войти в одну реку». Верно. Но Шухарт пошёл дальше, он выяснил, что у разных систем вариабельность разная, что она, как бы представляет собой одно из самых важных, самых фундаментальных, свойств всякой системы. С помощью вариабельности можно различать системы так, как различают людей по отпечаткам пальцев.

Иногда о кайдзен и импрувменте говорят, как о двух различных направлениях в искусстве менеджмента. Но что интересно, это рассмотрение развития компании как искусства управления ограничивается только возвышенным содержанием слова «искусство». Весь ассоциативный ряд - от иллюзорности творческого мотива до монетарной ценности конкретного произведения - умещается в образ, призванный недвусмысленно намекнуть большинству: работа по совершенствованию бизнес-систем (как и способность создавать здесь что-либо или оценить творения) доступна лишь меньшинству. ОК. Пусть импрувмент это – искусство. Но - и это принципиально важно, - это современное искусство. И это многое меняет и многое объясняет.

База данных ВАК Формула специальности 19.00.13: Психология развития, акмеология.

Продолжаем тему "Хосин канри и Ринги". Вашему вниманию эпизод статьи Юрия Павловича Адлера и презентация его мастер-класса "Ринги и Хосин Канри – два японских инструмента, полезных для всех на свете" на 11 конференции Латышской организации качества: «Качество и устойчивое развитие – две стороны одной медали?» (Рига, 23 ноября 2007 г.).

Любая организация, внедряющая новые технологии управления, должна активно преобразовывать свою внешнюю среду. Иначе все ее потуги могут оказаться тщетными.