Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Что такое pecha kucha



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.


Реальные пацаны. Рикардо Семлер: управление без контроля
Статьи - Генеральный менеджмент
29.08.2011 10:38

Президент бразильской корпорации и автор ряда бестселлеров Рикардо Семлер сделал свой насосный завод моделью того, как управлять предприятием с участием работников, и обеспечил двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд. "У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18".


Рикардо Семлеру 47 лет, его можно назвать самым известным сторонником и неутомимым проповедником метода управления, который называют по-разному: и «управление при участии сотрудников», и «корпоративная демократия» и даже «компания как деревня». Как заявил 45 лет назад в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас МакГрегор, один из основателей организационного развития, управления, ориентированного на участие сотрудников, организации добьются наибольшего успеха, если позволят своим сотрудникам применять свою креативность и изобретательность на благо всей компании, а также принимать важные решения, связанные с рабочими процессами – возможно, даже включая выбор руководителей.


Под этим кроется взгляд на природу человека, названный профессором МакГрегором «теорией Y», согласно которой обычными людьми не надо управлять методом «кнута и пряника», то есть с помощью поощрения и контроля. Наоборот, люди от природы способны к самоконтролю – даже находясь в корпоративных или бюрократических условиях – если они привержены цели организации и с ними обращаются как со взрослыми, опытными людьми, которые могут учиться на своих поступках и ошибках. Управление при участии сотрудников нашло много ярых сторонников; целый ряд менеджеров находят данный метод интересным и привлекательным в теории, но в реальном мире традиционного восприятия рабочего места его зачастую отвергают как утопичный и наивный.


Матерал полностью


Дмитрий Аксёнов


Я недавно свыкся с мыслью, что мы живем в будущем. В смысле мы переехали в мир созданный фантастами 5-10-15 лет назад. Все уже случилось или случается. Причем случается очень быстро.


Я сейчас расскажу об одной фирме. Называется Semco, живет в Бразилии. Занимается насосо-трубо-нефте-станко-судо производством. И еще кое-чем по мелочи.


Последние 10 лет фирма демонстрирует бешеные темпы роста. В этой компании нет текучки кадров. О ней знают практически все жители страны. 25% выпускников бразильских вузов хотели бы в ней работать.


В этой компании нет дресс-кода, любому можно приходить на работу в шортах. И многие приходят.


В этой компании нет кабинетов и перегородок и каждый сотрудник может обустраивать свое рабочее "гнездо" как считает нужным.


В этой компании нет должностей, а есть три "уровня" работ - компаньоны, партнеры, координаторы и советники. И невозможно понять кто кому начальник или подчиненный.


В этой компании нет секретарей, все сами отправляют свои факсы. Бумаг и должностных инструкций тоже нет, везде используется принцип "здравого смысла".


В этой компании каждый сотрудник сам назначает себе зарплату. Каждый сотрудник сам составляет свой график и время прихода на работу. В этой компании не обыскивают рабочих, когда они идут из производственных цехов. В этой компании сотрудники голосуют за своих начальников и любой, кто не набирает "проходного бала доверия" увольняется.

Должностные инструкции в картинках, которые дают людям при устройстве на работу.






Semco не использует формальную организационную структуру. Только уважение подчиненных делает руководителя лидером. Если возникает неотложная потребность набросать структуру какой-либо части компании, мы всегда делаем это карандашом и стараемся освободиться от этого как можно скорее. Когда мы принимаем людей на работу или повышаем в должности, другие сотрудники подразделения могут провести собеседование и оценить кандидатов, прежде чем будет принято какое-либо решение. В Semco гибкий график работы, и ответственность за то, чтобы устанавливать и отслеживать свои рабочие часы, лежит на каждом конкретном сотруднике. Люди работают с разной скоростью, и зачастую производительность их труда зависит от времени суток. Semco прилагает все усилия, чтобы приспособиться к желаниям и потребностям каждого человека. Мы хотим, чтобы наши люди свободно видоизменяли и переделы­вали свое рабочее пространство так, как им нравится. Выкрасить стены и оборудование в другой цвет, принести растения, как-то украсить рабочее место — все на ваше усмотрение. В компании нет никаких правил на этот счет, и мы не собираемся их вводить. Вно­сите любые изменения в соответствии с вашими вкусами и пред­почтениями, а также со вкусами тех, кто работает рядом с вами.




Профсоюзы — важная форма защиты интересов рабочих. В Semco рабочие имеют полное право объединяться в профсоюзы, и преследование тех, кто с ними связан, строго запрещено. Профсоюзы и компания не всегда соглашаются друг с другом и даже зачастую не ладят, но мы настаиваем на том, что всегда должны иметь место взаимное уважение и диалог. Забастовки считаются нормальным явлением. Они являются неотъемлемой составляющей демократии. Людей не преследуют за участие в забастовках, поскольку это является одной из форм выражения их мыслей и чувств. Собрания рабочих в этом смысле никак не ограничиваются. Отсутствие на рабочем месте по причине забастовки рассматривается как обычный невыход на работу, без дальнейших последствий или наказаний. Наши принципы основаны на участии и вовлечении сотрудников в процесс функционирования компании. Не останавливайтесь. Высказывайте мнения, ищите новые возможности, в том числе для роста, всегда говорите, что думаете. Не будьте просто одним из многих в компании. Ваше мнение всегда интересно, даже если никто не спрашивал его у вас. Свяжитесь с фабричными комитетами, участвуйте в выборах. Сделайте ваш голос значимым. Два раза в год вы получаете опросный лист, который нужно заполнить. Он позволит вам высказать мнение о своем начальнике. Будьте предельно откровенны и честны, и не только в этой анкете, но и в ходе обсуждения, которое проводится по результатам заполнения.



Подробнее о компании можно прочитать в книге ее основателя Рикардо Семлера "Маверик"



Книга "Маверик: История успеха SEMCO"


Рикардо Семлер на TED о демократическом менеджменте SEMCO