Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Кто в действительности окажется в дураках Печать E-mail
Статьи - Управление изменениями
Автор: Елена Маркушина   
12.01.2008 03:46

"Организации не меняются. Меняются люди". В это основополагающее утверждение классика управления изменениями г-на Катценбаха по праву развивается невидимым флагом над проектами организационного развития. Люди обучаются, мотивируются (с помощью денег и без помощи таковых), ротируются и т.п.и в конце концов начинают соответствовать ожиданиям предприятия. Если этого не происходит, люди меняются в ином смысле - меняются другими работниками. На этапе принятия решения о том, в кого стоит вкладываться, а с кем придется расстаться, зачастую совершается одна распространённая ошибка.

 

Елена Маркушина. 12.01.2008.

 

Во многих коллективах живет персонаж, влияние которого на происходящее кажется столь несущественным, что его линии поведения по отношению к компании не придается особого значения. Чаще всего эти люди считаются... недалекими. Их ровный, неконфликтный характер, обескураживающая до умиления глупость ошибок, незамкнутость и общая исполнительность никогда не вызывают протеста или осуждения. Досаду - пожалуй, но "что с него взять!". Сами того не замечая, руководители помещают такого сотрудника в особые условия и дольше допустимого считают такую ситуацию... особенностью.

 

Не только из передовиков производства должен состоять коллектив, - рассуждаем мы, - слабым нужно помогать; мы коллектив, мы обязаны. НО. На обучение такого работника не приглашают - никакого смысла (не поймет, не запомнит и т.п.); применения вводимых компьютерных программ от него не требуют; на корпорат не приглашают - всё равно не придет. Он или она может казаться странным, слишком автономным, живущим своей собственной жизнью, никак не соприкасающейся с корпоративной. Хорошо, если он хотя бы изредка, но не справляется со служебными обязанностями (да-да, представьте себе, именно хорошо). Тогда у вас будет повод заметить проблему и задуматься. А вот когда всё делается от сих до сих ("всё по закончику") - тогда это задача повышенной сложности. Еще хуже если такой трудится среди "кормильцев" (то есть в продажах). "Свой минимум в клюве приносит - да и хорошо. А кто будет заниматься частниками/мелкими/разовыми/ - нелюбимыми остальными Клиентами? Сидоров? Сидоров работает с клиентурой от млн. евро объема закупок!".

 

Культура юродивых на Руси имеет глубокие исторические корни. Вероятно в генетической памяти наших генеральных директоров заложена программа особого реагирования на подобное поведение. И если это не личный патронат, то хотя бы: "Да что вы прицепились к человеку, ему 5 лет до пенсии!". Среди управленцев рангом ниже найдутся и те, кто готовы и будут искренне помогать тому, "кому меньше других повезло в жизни". В личное время и за личный счёт.

 

Когда начинается подведение итогов, здесь всегда есть место поправке. От него лично ничего не ждут. Делает как-то свою работу и делает.

 

Вы вводите новую Систему Оплаты Труда (СОТ). Как всегда с первого числа или с понедельника. Его это не касается. Узнаёте вы о таком раскладе только после первых выплат зарплаты по новой системе и ... лично для него возвращаете всё обратно или упрощаете схему, потому что "Иван Иванычу так неудобно, непонятно, он теряется, просто не знает, как так ему дальше работать!".

 

Вы решаете сделать сюрприз генеральному, который не любит к себе повышенного внимания, а потому в бюджете Отдела персонала затраты на его именинный торт не предусмотрены. Лояльный коллектив в едином порыве сбрасывается по полтиннику. Но Иван Иванович хмурится и говорит "увы". "Но раз он сам не хотел, то и не надо".

 

Вы разрабатываете программу развития персонала и даже те, кто учиться не любил с первого класса, понимают чем грозит отказ и выбирают для себя наиболее интересные и полезные программы. Все. Но не он.

 

Однажды вы из позиции давателя, у которого ничего не берут (а вы не особо и расстраиваетесь), становитесь в позицию просителя. Например в рамках проекта по восстановлению клиентских историй вам нужны контакты и содержание событий в его личных продажах. Или вам нужны собранные воедино отклики его покупателей о продукции компании. Или, что еще веселее, предложения по улучшению деятельности. Вы это всё получите?

 

Попытка объяснить эту ситуацию тем, что трудно что-то взять, предварительно ничего не дав, не выдерживает критики. Как и предположение, что "потому и не брал, чтобы иметь основание не давать компании ничего взамен". Он считает, что всё, ради чего он утром приходит в офис, он делает. И если вы припомните, то от денег он никогда не отказывался.

 

"Да что тут плохого?!" - спросите вы. Да ничего, если:

 

  • вы точно знаете, с чем вы имеете дело.
  • если вы понимаете разницу между "всех под одну гребенку" и "персональные цели согласованы с целями организации".
  • если он незаменимый носитель какой-то такой компетенции, за какую все грехи на свете можно простить.
  • если это официальный оформленный патронат (работающий пенсионер и т.д.).
  • если тем самым вы НЕ создаете опасных прецедентов, на который готовы сослаться другие работники.
  • если таким отношением вы НЕ формируете политику двойных стандартов.
  • если вы не воспринимаете понятие "лояльность персонала" слишком серьезно и всем ясны границы этой лояльности.
  • если да! - у вас есть свой юродивый на поруках и это фишка вашей корпоративной культуры.

 

Вопрос только в первом - точно ли вы знаете, с чем имеете дело? Если однажды случайно вы узнаете, что на скромное пособие к сорока пяти сотрудник успел воспитать детей; построить особняк (нет, не домик в деревне, а именно особняк); купить иномарку, яхту и т.д. - не сомневайтесь более в том, что юродивый - именно вы. И если вам удастся точно выяснить, что перед вами вполне благополучный, по более вас могущий человек с перпендикулярной системой ценностей (не плохой и не хорошей, а просто с другой) вам придется ответить на неприятные и непростые вопросы:

 

  • кто же кого использует и кто кому "мешает жить"?
  • оставить всё как есть или предложить сотруднику равные для всех условия?
  • важен ли такой живой пример для будущего компании (влияние на ваш имидж руководителя, на культуру организации, на риски проектов по развитию)?
  • может быть как раз он прав, а мы все неправы, так как ушли далеко от истинных ценностей?
  • может уволить и не мучиться, ведь не пропадет же? Или напротив - оставить на память, чтобы и такие были?
  • сколько таких сотрудников у нас работает и не имеем ли мы в их лице плохо диагностируемое явление - параллельную культуру, зыбучие пески, на которых мы строим грандиозные планы?

 

Недавно счастливым случаем мне в руки попала книга Виктора Конецкого "Морские рассказы". В ней была обнаружена невероятно яркая иллюстрация к вышесказанному. Автор называет нашего героя "квазидураком" и от лица Простака даёт редкую по глубине жизненной правды картину. Я с удовольствием адресую вас к этому рассказу. Вы можете скачать его zip в конце  страницы нашего журнала.