English (United Kingdom)Russian (CIS)
Добро пожаловать на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен и её Управляющего Центра. МЫ НЕ КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА. Мы - союз SbA-практиков управления изменениями, центр компетенций, аккумулятор знаний. Будущее за Лидерами Перемен. Если вы - практик, давайте сотрудничать. Если вы генеральный директор - начните проект улучшений с его обсуждения с нами.

Курс в Новокузнецке

Обучение в Новокузнецке

СНАЧАЛА МЫШЛЕНИЕ

Сначала мышление

Блог для практиков управления изменениями


Анатолий Вассерман: Как

отличить правду от лжи

Как отличить правду от лжи

Черниговская бизнесменам

Татьяна Черниговская: интервью для менеджеров

ТРИЗ Альтшуллера

ТРИЗ Альтшуллера

Опрос

Чего вам не хватает на этом сайте?
 

МОБИ ДИК. Символ кризиса как неопределенности и истоки стратегии
Главная - Новости
Автор: Юлия Ошмарина   
27.06.2016 17:07

Начиная с 2009 года мы регулярно привлекаем внимание коллег к идеям книги Нассима Николаса Талеба "Чёрный лебедь". В блоге для профессионалов и на  FB-странице Сообщества мы снова и снова возвращаемся к роли неопределенности в жизни человека и менеджера. Предлагаем вашему вниманию эссе в развитие темы нашей коллеги-маркетолога Юлии Ошмариной. Если вы не читали произведение Германа Мелвилла, то возможно успели посмотреть «В сердце моря» (2015, режиссер Рон Ховард). Как часто бывает с материалами Кинсмарк, минимальное представление "о чём" облегчит понимание сообщения.


Юлия Ошмарина, Санкт-Петербург


«Воистину, мир - это корабль, взявший курс

в неведомые воды открытого океана…»

Герман Мелвилл


Просмотр очередной экранизации фильма о Моби Дике «В сердце моря» (2015, режиссер Рон Ховард, по книге Натаниэля Филбрика) – огромном белом ките – навеял грустные мысли и невеселые ассоциации, своеобразные параллели с нашей современной реальностью и бизнесом. Новый фильм претендует на рассказ о реальных событиях. Это не совсем так, но не буду спорить. В любом случае, героизация выживших в той трагедии, произошедшей с китобойным судном «Эссекс» после схватки с Моби Диком, мне не по душе. Когда-то давно этот гигант из произведения Германа Мелвилла стал для меня символом надвигающейся неуправляемой стихии, но возникшей не вдруг, а как ответ на человеческие недальновидные действия и страхи. Мы сами вызываем его к жизни, и – вновь и вновь – он погружает в пучину преследователей. Такой вот своеобразный символ кризиса для меня сейчас. По мере повествования буду перебрасывать «мостики» от событий, произошедших в 1820 году в наши дни.


Обращусь собственно к роману Мелвилла, слегка затронув только выведенный им образ капитана судна и не касаясь наполненного символизмом произведения эпического масштаба.


Это человек, переполненный жаждой мести и одержимый стремлением во что бы то ни стало найти и уничтожить Моби Дика. Существовали только его воля и его задача, замечу, далеко ушедшая от планов судовладельцев, отправивших корабль на китобойный промысел, т.е. преследовавших определенные бизнес цели. Командир корабля только усиливал зарождающиеся страхи в членах команды, забравшихся слишком далеко в поисках призрака океана, и уже не разделявших его цели. Недовольные будут наказаны, эго капитана говорило, что «я караю и милую, я создаю правила, любой их нарушивший - умрет». Увидев желаемую цель, китобои ринулись в бой. Но это оказался доселе невиданных размеров белый кит, и справиться с ним обычным способом с помощью накопленного опыта в китобойном промысле было невозможно, привычное орудие в виде гарпуна оказалось недейственным. Команда проявила беспомощность перед громадным кашалотом, протаранившим огромную дыру в обшивке корабля. Кит, люди, крики, стон… Со всех сторон нависла смерть, забрав с собой часть команды, вместе с неистовым капитаном (в реальности – он один из выживших), а над оставшимися развеяв своё сковывающее ещё большим страхом сладковатое дыхание.


Оказалось, бороться с Моби Диком – это как протестовать против неопределенности, предстающей в роли неожиданного, но неизбежного кризиса или врага, которого сами и сотворили. И китобои превратились в охотников за привидением…


Излишняя ли самоуверенность и вера в достижение успеха традиционными средствами в изменившейся внешней среде привели к подобной ситуации? Гарпун против Моби Дика – все равно что кавалерия против танков. Не стоит превозносить и догматизировать методы и инструменты, ранее приносившие успех. Все, что начинает носить характер ритуала - приводит к застою или кризису. Стратегия охоты на китов в новых условиях оказалась недейственной.


И здесь на ум приходит самая распространенная ассоциация со значением слова «стратегия», отсылающая к греческим стратегам и означающая полководческое искусство. Моряки во главе с капитаном проиграли схватку с кашалотом. Тут же вспоминается: «Несчастен тот генерал, который приходит на поле боя со своей собственной системой» (Наполеон).


После крушения судна для моряков пришло время выбора, но теперь уже – стратегии выживания в кризис. И новые страхи овладевают охотниками за китами, оказавшимися в новой реальности.


Корабль затонул в 2000 морских милях от побережья Южной Америки. Моряки, оказавшись в открытом океане на трех вельботах (лодках), рассматривали три варианта спасения. Ближайшими из известных им островов были Маркизские – в 1200 милях. Этот маршрут команда с ужасом отвергла, находясь под влиянием слухов о населявших эти земли каннибалах. Еще один вариант – Гавайские острова – был отметен по причине штормов на маршруте в это время года. И мореплаватели решили попытаться сразу достичь Южной Америки, выбрав самый длинный и долгий путь. Для этого лодкам необходимо было пройти 1000 миль совсем в другом направлении и только потом развернуться к материку (а это еще 3000 миль!) и поймать попутный ветер. При удачном стечении обстоятельств на этом пути их могло бы подобрать какое-нибудь проходящее судно. Но попытка оказалась пыткой.


Мелвилл, автор «Моби Дика», на полях вдохновившей его повести выжившего старшего помощника капитана «Эссекса» писал, что матросы могли бы избежать выпавших им страданий, если бы они взяли курс на Таити, но они выбрали путь в несколько тысяч миль, испугавшись каннибалов.


Моряки выбрали самый длинный путь, на который собственных ресурсов у них явно не хватало, сделав ставку на случайную удачу – вдруг повезет и их подберут. Они не увидели возможности, которую им предоставила реальность. Здесь хочется сослаться на Э. Голдратта («Выбор») в его следовании постулату Сенеки: «Удача там, где подготовленность встречается с возможностью». Команда оказалась не готовой к принятию верного решения. Если не видишь реалистичный сценарий, т.е. попросту не можешь распознать возможностей, выбор кажущегося лучшим варианта – это иллюзия правильного выбора.


Был год 1820-й – у команды Эссекса никакой надежды на спасательную экспедицию – того, что могло бы спасти моряков в наше время. Ни опыта французского врача Алена Бомбара, пересекшего в одиночку на плоту Атлантический океан в 1950 году и давшего надежду терпящим крушение в океане не только выжить, но и достичь намеченного пункта. Это добавило бы им шансы на выживание.


Перекинемся в наше время, к нашим реалиям бизнеса.


Удивительно, но опыт, накопленный немногочисленными организациями по внедрению новых систем управления с использованием TOC, LEAN, TQM и др., не востребован массово... А новая философия бизнеса Э. Деминга, его новые методы и принципы управления, его система глубинных знаний, руководству большинства компаний не известны. Как долго предложенные пути выхода из кризиса, эти способы выживания и развития организаций не будут пользоваться спросом… Это боязнь изменений? Но, без нового знания, без трансформации видения ситуации, замкнутое в рамках стереотипов и домыслов сознание – саморазрушительно.


Добавлю, часто взгляд на кризис только как на разрушительное начало – это только проекция мыслей на существующее положение дел, а страх усиливает это деструктивное начало.


Страх быть съеденными каннибалами, привел «героев» этого повествования, моряков «Эссекса», к тому, что они сами прибегли к каннибализму. Это своеобразный вариант обратной связи в системе, когда предсказание или предвидение приводит к предсказанному состоянию. Такое вот самосбывающееся пророчество… так будущее влияет на настоящее… Когда последних выживших все же подобрало проходящее судно, это было душераздирающее зрелище. В изъеденной волнами океана лодке «живые трупы» держали в руках обглоданные останки бывших товарищей.


Не подобным ли образом страх пронизывает современные организации. А наложившийся кризис – и сотрудников начинают бросать за борт. Своеобразная экономия ресурсов….. (Я не говорю здесь о части персонала, который оказался излишним из-за неправильных докризисных управленческих решений). Попытки руководства подстегнуть «здоровую» конкуренцию приводят к поиску другого корабля и нового привлекательного капитана… или – порождают офисный каннибализм, съесть конкурента-менеджера, съесть «слабого» подчиненного, согбенного под программой стимулирования, основанной на неправильных оценках. Не саморегулирующаяся, а самопожирающая система. Страх быть, несправедливо наказанным, боязнь плохой оценки руководителя парализует инициативу. Так новые идеи, скованные нежеланием оказаться крайним и виноватым, невысказанные, погибают еще в зачатке. Это один вариантов того, как организации часто сами затягивают себя в водоворот внутреннего кризиса.


Решения, принимаемые в кризис, часто критически важны для выживания и организации внутри страны, и самого государства в мировой системе, которая тоже нуждается в трансформации. Именно во времена внешних кризисов, часто порождающих или усугубляющих внутренние, в бизнесе произошло «открытие» стратегии. Например, существенный удар по компаниям в США в 20-е годы прошлого столетия нанесла великая депрессия, а в 70-е причиной кризиса американской промышленности стало японское конкурентное нашествие.


В период кризиса система должна забыть старые, уже не работающие, рецепты, выйти из матрицы и открыться новому. «Вы можете не изменяться – выживание не является обязанностью» (У.Э. Деминг).


Чтобы выжить, нужно суметь отыскать брешь в собственной обшивке или обороне. Такой пробоиной, например, для многих компаний является нежелание или боязнь отказаться от традиционных моделей бизнеса. Но… если ты не видишь необходимость изменений сейчас, возможно завтра уже будет поздно. «К сожалению, сраженная кризисом организация может убедиться в том, что старые методы её работы не действенны, но в то же время она может так и не узнать, в чем заключаются новые методы, которые обязательно сработают» (Генри Минцберг, Джеймс Брайан Куин).


Если старые правила и приемы уже не действуют, не пора ли их изменить? Кризис лишь дает сигнал, что слишком много противоречий накопилось в системе и ей требуется обновление.


Завтрашние победители в бизнесе всегда будут активно взаимодействовать с хаосом и рассматривать его как источник развития и конкурентного преимущества. Они должны бросить вызов стратегии развития, основанной на стабильном равновесии. Успешные стратегии создают или используют изменения, так можно перефразировать высказывание Питера Друкера: «Большинство успешных инноваций связаны с изменениями». Стратегия должна стать вызовом, использовать хаос для сотворения нового. Для этого нужно отбросить страхи, нужно мужество и умение идти на риск: не добиться, не быть понятым… Нужно освободиться от старого, а это – всегда преодоление. Даже просто для выживания существующей организации в новых условиях требуется мужество, чтобы измениться. Необходимо действовать и принимать решения в постоянно изменяющейся текущей ситуации и строить будущую реальность, быть одновременно вовлечённым в оба процесса и быстро переключаться между ними.


Природа кризиса часто (а глобального, внешнего - всегда) не имеет нравственного измерения. В его основе – неопределенность. Бунтовать против него – бессмысленно. Как и незачем полагаться на высшие силы или удачу (в смысле «повезет»). Равно не стоит и сетовать на то, что мы были обречены под ударами судьбы. Вспомним Булгакова: да человек смертен, причем иногда «внезапно смертен», ведь "Аннушка масло уже купила, причем не только купила, но и пролила". Но в том же знаменитом романе: "Кирпич ни с того ни с сего никому и никогда на голову не свалится".


Страх смерти, банкротства, неумения выжить в меняющемся мире, боязнь оседлать «гребень» перемен в открытом океане неведомого в конечном итоге к гибели и приводят.


Принятие смерти даёт позицию для познания мира и своего предназначения (миссии) в нем. Все в наших собственных руках… Смерть не лишает права выбора, она всего-то не оставляет возможности отложить этот выбор до …


За выживание команды нужно бороться. Организации, безусловно, обязаны избегать принятия стратегий, в процессе реализации которых сотрудники убеждаются в их бесплодности. Нужно понимать степень своей ответственности за выбор стратегии, который дается нелегко. Но и бездействие может привести к еще худшим последствиям. Глупо жалеть о потерянном для себя из-за своих же действий, так как это будет означать игнорирование своих ошибок. Но сожалеть о неиспользованных возможностях – почему «нет»… Собираем шишки и идем дальше, превозмогая боль. Главное, что вы живы, а значит, что есть еще шансы все изменить.


Закончить хочу цитатой из классического труда Сунь Цзи (приблизительно в 500 г. до н. э.) «Искусство войны», который считается первым трактатом о стратегии: «Стратегия – это большая работа организации. Когда возникает выбор между жизнью и смертью – это Дao выживания или исчезновения. Изучением стратегии нельзя пренебрегать...»


«Воистину, мир - это корабль, взявший курс

в неведомые воды открытого океана…»

Герман Мелвилл



Просмотр очередной экранизации фильма о Моби Дике «В сердце моря» (2015, режиссер Рон Ховард, по книге Натаниэля Филбрика) – огромном белом ките – навеял грустные мысли и невеселые ассоциации, своеобразные параллели с нашей современной реальностью и бизнесом. Новый фильм претендует на рассказ о реальных событиях. Это не совсем так, но не буду спорить. В любом случае, героизация выживших в той трагедии, произошедшей с китобойным судном «Эссекс» после схватки с Моби Диком, мне не по душе. Когда-то давно этот гигант из произведения Германа Мелвилла стал для меня символом надвигающейся неуправляемой стихии, но возникшей не вдруг, а как ответ на человеческие недальновидные действия и страхи. Мы сами вызываем его к жизни, и – вновь и вновь – он погружает в пучину преследователей. Такой вот своеобразный символ кризиса для меня сейчас. По мере повествования буду перебрасывать «мостики» от событий, произошедших в 1820 году в наши дни.


Обращусь собственно к роману Мелвилла, слегка затронув только выведенный им образ капитана судна и не касаясь наполненного символизмом произведения эпического масштаба.


Это человек, переполненный жаждой мести и одержимый стремлением во что бы то ни стало найти и уничтожить Моби Дика. Существовали только его воля и его задача, замечу, далеко ушедшая от планов судовладельцев, отправивших корабль на китобойный промысел, т.е. преследовавших определенные бизнес цели. Командир корабля только усиливал зарождающиеся страхи в членах команды, забравшихся слишком далеко в поисках призрака океана, и уже не разделявших его цели. Недовольные будут наказаны, эго капитана говорило, что «я караю и милую, я создаю правила, любой их нарушивший - умрет». Увидев желаемую цель, китобои ринулись в бой. Но это оказался доселе невиданных размеров белый кит, и справиться с ним обычным способом с помощью накопленного опыта в китобойном промысле было невозможно, привычное орудие в виде гарпуна оказалось недейственным. Команда проявила беспомощность перед громадным кашалотом, протаранившим огромную дыру в обшивке корабля. Кит, люди, крики, стон… Со всех сторон нависла смерть, забрав с собой часть команды, вместе с неистовым капитаном (в реальности – он один из выживших), а над оставшимися развеяв своё сковывающее ещё большим страхом сладковатое дыхание.


Оказалось, бороться с Моби Диком – это как протестовать против неопределенности, предстающей в роли неожиданного, но неизбежного кризиса или врага, которого сами и сотворили. И китобои превратились в охотников за привидением…

Излишняя ли самоуверенность и вера в достижение успеха традиционными средствами в изменившейся внешней среде привели к подобной ситуации? Гарпун против Моби Дика – все равно что кавалерия против танков. Не стоит превозносить и догматизировать методы и инструменты, ранее приносившие успех. Все, что начинает носить характер ритуала - приводит к застою или кризису. Стратегия охоты на китов в новых условиях оказалась недейственной.


И здесь на ум приходит самая распространенная ассоциация со значением слова «стратегия», отсылающая к греческим стратегам и означающая полководческое искусство. Моряки во главе с капитаном проиграли схватку с кашалотом. Тут же вспоминается: «Несчастен тот генерал, который приходит на поле боя со своей собственной системой» (Наполеон).


После крушения судна для моряков пришло время выбора, но теперь уже – стратегии выживания в кризис. И новые страхи овладевают охотниками за китами, оказавшимися в новой реальности.


Корабль затонул в 2000 морских милях от побережья Южной Америки. Моряки, оказавшись в открытом океане на трех вельботах (лодках), рассматривали три варианта спасения. Ближайшими из известных им островов были Маркизские – в 1200 милях. Этот маршрут команда с ужасом отвергла, находясь под влиянием слухов о населявших эти земли каннибалах. Еще один вариант – Гавайские острова – был отметен по причине штормов на маршруте в это время года. И мореплаватели решили попытаться сразу достичь Южной Америки, выбрав самый длинный и долгий путь. Для этого лодкам необходимо было пройти 1000 миль совсем в другом направлении и только потом развернуться к материку (а это еще 3000 миль!) и поймать попутный ветер. При удачном стечении обстоятельств на этом пути их могло бы подобрать какое-нибудь проходящее судно. Но попытка оказалась пыткой.


Мелвилл, автор «Моби Дика», на полях вдохновившей его повести выжившего старшего помощника капитана «Эссекса» писал, что матросы могли бы избежать выпавших им страданий, если бы они взяли курс на Таити, но они выбрали путь в несколько тысяч миль, испугавшись каннибалов.


Моряки выбрали самый длинный путь, на который собственных ресурсов у них явно не хватало, сделав ставку на случайную удачу – вдруг повезет и их подберут. Они не увидели возможности, которую им предоставила реальность. Здесь хочется сослаться на Э. Голдратта («Выбор») в его следовании постулату Сенеки: «Удача там, где подготовленность встречается с возможностью». Команда оказалась не готовой к принятию верного решения. Если не видишь реалистичный сценарий, т.е. попросту не можешь распознать возможностей, выбор кажущегося лучшим варианта – это иллюзия правильного выбора.


Был год 1820-й – у команды Эссекса никакой надежды на спасательную экспедицию – того, что могло бы спасти моряков в наше время. Ни опыта французского врача Алена Бомбара, пересекшего в одиночку на плоту Атлантический океан в 1950 году и давшего надежду терпящим крушение в океане не только выжить, но и достичь намеченного пункта. Это добавило бы им шансы на выживание.


Перекинемся в наше время, к нашим реалиям бизнеса.


Удивительно, но опыт, накопленный немногочисленными организациями по внедрению новых систем управления с использованием TOC, LEAN, TQM и др., не востребован массово... А новая философия бизнеса Э. Деминга, его новые методы и принципы управления, его система глубинных знаний, руководству большинства компаний не известны. Как долго предложенные пути выхода из кризиса, эти способы выживания и развития организаций не будут пользоваться спросом… Это боязнь изменений? Но, без нового знания, без трансформации видения ситуации, замкнутое в рамках стереотипов и домыслов сознание – саморазрушительно.


Добавлю, часто взгляд на кризис только как на разрушительное начало – это только проекция мыслей на существующее положение дел, а страх усиливает это деструктивное начало.


Страх быть съеденными каннибалами, привел «героев» этого повествования, моряков «Эссекса», к тому, что они сами прибегли к каннибализму. Это своеобразный вариант обратной связи в системе, когда предсказание или предвидение приводит к предсказанному состоянию. Такое вот самосбывающееся пророчество… так будущее влияет на настоящее… Когда последних выживших все же подобрало проходящее судно, это было душераздирающее зрелище. В изъеденной волнами океана лодке «живые трупы» держали в руках обглоданные останки бывших товарищей.


Не подобным ли образом страх пронизывает современные организации. А наложившийся кризис – и сотрудников начинают бросать за борт. Своеобразная экономия ресурсов….. (Я не говорю здесь о части персонала, который оказался излишним из-за неправильных докризисных управленческих решений). Попытки руководства подстегнуть «здоровую» конкуренцию приводят к поиску другого корабля и нового привлекательного капитана… или – порождают офисный каннибализм, съесть конкурента-менеджера, съесть «слабого» подчиненного, согбенного под программой стимулирования, основанной на неправильных оценках. Не саморегулирующаяся, а самопожирающая система. Страх быть, несправедливо наказанным, боязнь плохой оценки руководителя парализует инициативу. Так новые идеи, скованные нежеланием оказаться крайним и виноватым, невысказанные, погибают еще в зачатке. Это один вариантов того, как организации часто сами затягивают себя в водоворот внутреннего кризиса.


Решения, принимаемые в кризис, часто критически важны для выживания и организации внутри страны, и самого государства в мировой системе, которая тоже нуждается в трансформации. Именно во времена внешних кризисов, часто порождающих или усугубляющих внутренние, в бизнесе произошло «открытие» стратегии. Например, существенный удар по компаниям в США в 20-е годы прошлого столетия нанесла великая депрессия, а в 70-е причиной кризиса американской промышленности стало японское конкурентное нашествие.


В период кризиса система должна забыть старые, уже не работающие, рецепты, выйти из матрицы и открыться новому. «Вы можете не изменяться – выживание не является обязанностью» (У.Э. Деминг).


Чтобы выжить, нужно суметь отыскать брешь в собственной обшивке или обороне. Такой пробоиной, например, для многих компаний является нежелание или боязнь отказаться от традиционных моделей бизнеса. Но… если ты не видишь необходимость изменений сейчас, возможно завтра уже будет поздно. «К сожалению, сраженная кризисом организация может убедиться в том, что старые методы её работы не действенны, но в то же время она может так и не узнать, в чем заключаются новые методы, которые обязательно сработают» (Генри Минцберг, Джеймс Брайан Куин).


Если старые правила и приемы уже не действуют, не пора ли их изменить? Кризис лишь дает сигнал, что слишком много противоречий накопилось в системе и ей требуется обновление.


Завтрашние победители в бизнесе всегда будут активно взаимодействовать с хаосом и рассматривать его как источник развития и конкурентного преимущества. Они должны бросить вызов стратегии развития, основанной на стабильном равновесии. Успешные стратегии создают или используют изменения, так можно перефразировать высказывание Питера Друкера: «Большинство успешных инноваций связаны с изменениями». Стратегия должна стать вызовом, использовать хаос для сотворения нового. Для этого нужно отбросить страхи, нужно мужество и умение идти на риск: не добиться, не быть понятым… Нужно освободиться от старого, а это – всегда преодоление. Даже просто для выживания существующей организации в новых условиях требуется мужество, чтобы измениться. Необходимо действовать и принимать решения в постоянно изменяющейся текущей ситуации и строить будущую реальность, быть одновременно вовлечённым в оба процесса и быстро переключаться между ними.


Природа кризиса часто (а глобального, внешнего - всегда) не имеет нравственного измерения. В его основе – неопределенность. Бунтовать против него – бессмысленно. Как и незачем полагаться на высшие силы или удачу (в смысле «повезет»). Равно не стоит и сетовать на то, что мы были обречены под ударами судьбы. Вспомним Булгакова: да человек смертен, причем иногда «внезапно смертен», ведь "Аннушка масло уже купила, причем не только купила, но и пролила". Но в том же знаменитом романе: "Кирпич ни с того ни с сего никому и никогда на голову не свалится".


Страх смерти, банкротства, неумения выжить в меняющемся мире, боязнь оседлать «гребень» перемен в открытом океане неведомого в конечном итоге к гибели и приводят.


Принятие смерти даёт позицию для познания мира и своего предназначения (миссии) в нем. Все в наших собственных руках… Смерть не лишает права выбора, она всего-то не оставляет возможности отложить этот выбор до …

За выживание команды нужно бороться. Организации, безусловно, обязаны избегать принятия стратегий, в процессе реализации которых сотрудники убеждаются в их бесплодности. Нужно понимать степень своей ответственности за выбор стратегии, который дается нелегко. Но и бездействие может привести к еще худшим последствиям. Глупо жалеть о потерянном для себя из-за своих же действий, так как это будет означать игнорирование своих ошибок. Но сожалеть о неиспользованных возможностях – почему «нет»… Собираем шишки и идем дальше, превозмогая боль. Главное, что вы живы, а значит, что есть еще шансы все изменить.


Закончить хочу цитатой из классического труда Сунь Цзи (приблизительно в 500 г. до н. э.) «Искусство войны», который считается первым трактатом о стратегии: «Стратегия – это большая работа организации. Когда возникает выбор между жизнью и смертью – это Дao выживания или исчезновения. Изучением стратегии нельзя пренебрегать...»