English (United Kingdom)Russian (CIS)

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.


Развитие бизнеса и перемены в оргструктурах. Аутсорсинг функции продаж
Статьи - Управление продажами и развитие систем продаж
Автор: Елена Маркушина   
16.01.2007 00:05

Открыт доступ к статье, написанной для клуба ФБР в январе 2007 года. Сегодня она носит характер программной и приурочена к старту проекта SaleRON - провайдера услуг аутсорсинга продажи. Проект аккумулирует наши усилия по развитию бизнеса в дополнение к развитию организаций. Единство этих двух половин, взаимосвязь этих направлений работы обеспечивает компаниям системный рост. Полная версия доступна зарегистрированным пользователям.


Сначала были логисты, потом рекламисты, потом бухгалтеры, за ними системные администраторы и секретари. Настала очередь менеджеров по продажам.


Елена Маркушина, 16.01.2007


Содержание торгового персонала обходится компании в суммы, которые хорошо видны в управленческом (а не в бухгалтерском) учете. Еще до того, как менеджер начал продавать, компания несет затраты на:


  • гонорар рекрутерам (если менеджер не найден самостоятельно);
  • оплату труда кадровика и бухгалтера на оформление обязательств, взятых компанией на себя в связи с подписанием трудового контакта (ведение табеля, расчет доходов и отчисления  в фонды), хлопоты перечислять за сотрудника НДФЛ 13% с его заработной платы;
  • страховые взносы 26% (34% с 2011 года);
  • окладную часть оплаты труда (15 — 30 тыс. рублей);
  • организацию рабочего места (офисная мебель, системы климат-обеспечения: кондиционеры и радиаторы, освещение);
  • часть арендной платы в перерасчете на рабочее место (включая общехозяйственные статьи и услуги, если офис арендуется: лифт, общая охрана, вода, отопление);
  • оргтехнику (компьютер, факс, телефон, ксерокс);
  • доступ в Интернет;
  • канцелярские товары;
  • отпускные;
  • больничные;
  • ДМС (у кого есть);
  • декретные (от 1,5 до 3-х лет);
  • трансфер сотрудников от метро к месту работы;
  • сотовая связь;
  • бензин для мобильных сотрудников;


еще было бы здорово организовать питание, поставить кулер и кофейный аппарат.


Не прошло и десяти лет после кризиса 1998 года, как руководители коммерческих подразделений и генеральные директора стали подозревать, что «не настолько богаты, чтобы развиваться, продолжая нести такие издержки». Те, кто справедливо решил, что кризис – благоприятное время для начала нового дела, с удивленным облегчением узнают от нас, что традиционная и совершенно не подходящая для роста бизнеса организационная структура отдела продаж не единственная и сегодня имеет альтернативу.


Многим средним торговым предприятиям сегодня 8-12 лет. Именно столько времени потребовалось им на то, чтобы увеличить обороты до уровня «в целом удовлетворяющего собственников». У нынешних молодых коммерсантов нет этих десяти лет. Мир меняется слишком быстро, чтобы загадывать так надолго. Три года – вот срок, в течение которого вы должны доказать, что на что-то способны.


Ответ на этот вызов сегодняшнего динамично меняющегося мира находится в сфере организационного развития. Рассмотрев бизнес-процесс продаж под лупой, можно найти ответы на многие вопросы, но даже опытным коммерсантам это дается с трудом, так как начать «мыслить как оргпроектировщик» им крайне сложно. Поэтому наша задача - взглянуть на ситуацию и описать ее с точки зрения управляющего продажами (коммерческого директора, начальника отдела продаж, руководителя компании).


Обратимся к личному опыту работы в продажах. Многим известна ситуация, когда новый менеджер по продажам, в течение испытательного срока исправно посещая офис, не заключает ни одного договора и не приносит компании ни одного рубля. Причин тому может быть много, например: отсутствие маркетинговой поддержки продаж (без которой они невозможны), несовершенства договорной практики, профнепригодность самого менеджера. В течение этого времени компания несет все вышеназванные затраты, а после расставания с менеджером - ущерб микроклимату в коллективе, какой обычно наносит текучка персонала в отделе продаж. Но руководители предприятия скорее согласятся поставить дело на конвейер, приглашать все новых и новых менеджеров, чем пересмотреть ситуацию в корне.


Это связано с традиционным неумением считать, а для молодых компаний — с незрелостью финансового менеджмента (на этом этапе еще некому дать генеральному директору грамотный совет о том, как можно сэкономить, зарабатывая).


Что происходит с репутацией компании на рынке, когда она начинает менять менеджеров, как перчатки? Согласно нашего опроса, высокая текучка торгового персонала входит в топ-3 самых частых тем для обсуждения компании ее конкурентами. Считается, что если каждые 3-6 месяцев из отдела продаж кто-то уходит, а вакансии менеджеров по продажам на работных сайтах висят постоянно, то «у компании плохи дела». Возможно, как раз напротив — компания развивается, расширяется, переходит на новый уровень, но этого никто не склонен допускать.


Если  бы новый  менеджер по продажам после обучения (не всегда это нужно) товарной номенклатуре, специфике сбыта и активных продаж в вашей компании не мучался бы от ожидания решения судьбы «удача скорой сделки или позор публичного увольнения», то Фортуна чаще поворачивалась бы лицом к новичкам. Страх – плохой мотиватор, он заставляет суетиться, предъявляя начальству бурную деятельность, а не думать или удерживать позитивный настрой на победу. Ведь по сути вопрос стоит так: «все или ничего». Если бы менеджеру предстояло вернуться в аутсорсинговую компанию, которой платят за результат, то для метаний и объяснений в стиле «я пытался» просто не нашлось бы места, их некому слушать.


Мне приходилось часто слышать от руководителей коммерческих подразделений сетования на отсутствие хороших менеджеров на рынке труда, «по резюме все хороши, но продавать не умеют», все хотят сразу высоких окладов, «за 1000 долларов в месяц мы готовы ознакомиться с вашей номенклатурой». Но никому не приходит голову допустить, что риски неэффективности этого менеджера именно в вашей компании можно переложить на чужие плечи, а в штат брать тех, кто уже доказал, что может успешно продавать вашу продукцию. Если вам удобно оперировать понятием «испытательный срок» - отлично, испытывайте друг друга, но не в рамках трудового контракта, а в рамках договора на услуги или агентского договора. При самом печальном исходе первых месяцев работы (где один, где три), отношения расторгаются автоматически и комфортно, а история остается между двумя: компанией-товародержателем и аутсорсером, а не  между работодателем и сотрудником. Урона репутации нет, но есть далеко идущие выводы.


Дело в том, что управляющие продажами склонны недооценивать важность маркетинговой поддержки продаж, они не хотят тратиться на маркетинг и вступать из-за трат на него в споры с финансистами или Управлением. Таланты менеджера должны покрыть все: отсутствие каталогов и флаеров, неактуальность выводов аналитики рынка, низкий уровень автоматизации CRM, незнание своих конкурентов и клиентских предпочтений. Попытки обмануть ситуацию могут продолжаться довольно долго. Ресурсный фактор в продажах часто упускают из виду, когда говорят: «Как же так, он пришел к нам с таким багажом и результатами, а еще ничего не продал!»


Если помнить о том, что сроки на развитие бизнеса вследствие макро-экономических факторов сокращаются, то становится ясно: бесконечно экспериментировать на менеджерах бессмысленно. Лучше использовать этот ресурс для четкого определения того, какая именно маркетинговая поддержка нужна вашим процессам продаж. Штатному менеджеру, находящемуся в подчиненном положении можно слукавить: «У тебя все есть, что нужно – вперед! Возражения не принимаются». Аутсорсер не заинтересован в том, чтобы ваш бизнес развивался гусиными шажками с ошибками на каждом. Располагая маркетингом сам, он четко ответит, чего вам не достает, и вы сэкономите стратегический ресурс – время.


Еще один вопрос, являющийся преградой на пути развития системы продаж – понятийный базис. Вы не поверите, сколь огромное число опытных коммерсантов с многолетним опытом не могут сходу продолжить предложение: «Продажа – это…». Они не видят разницы между продажей и сбытом и называют свои подразделения, в лучшем случае, «Отдел активных продаж» и «Отдел пассивных продаж». Пассивная продажа начинается с входящего звонка покупателя, который объясняет менеджеру, что ему - покупателю -нужно. Активная продажа начинается с принятия решения менеджером, кому он собирается звонить, как, когда и с каким предложением конкретно. Продажа – это формирование решения о покупке. Если принять факт того, что позвонившему вам это решение уже сформировал кто-то другой, то легко понять, что «пассивных продаж» не бывает. Бывают продажа и сбыт (или даже отпуск товара со склада).


Стараясь обмануть ситуацию еще раз, компании стремятся взять на работу «толковых ребят», способных делать как «активные», так и «пассивные» продажи. Их привязывают к офису, заставляя делать работу по сбыту, стремятся платить как сбытовикам и обвиняют в нежелании ездить по клиентам. Свою ошибку управляющие продажами усматривать в такой ситуации не склонны, однако именно из-за нее менеджеры «прирастают к телефону из опасений, что трубку снимет сосед, и продажа уйдет в зачет другому». Самое большее, что часто делают управленцы в этом случае – нарезают карту (города, региона, страны) на географические зоны, чтобы снизить конкуренцию менеджеров за покупателя. Все прелести такой организации продаж – тема отдельного материала. Здесь важно было отметить, что компании целесообразно нести затраты, связанные с трудовыми отношениями, только в случае тех сотрудников, кто лично осуществляет отпуск товара клиенту со склада, кто осуществляет поддержку хорошо отлаженного процесса регулярного отпуска товара, кто контролирует отгрузки по количеству, качеству и  срокам, и присутствие кого может компенсировать несовершенства системы резервирования товара.


Но до такого состояния бизнеса нужно еще дожить. Мы говорим о развитии и о том, что менеджеров, нацеленных на новых потребителей, можно в штате иметь трех, а по сути тридцать трех с общими издержками только на первых.


Допускаю, в вашей компании неидеальная система оплаты труда, во всяком случае, многие из наших клиентов затрудняются придумать такую СОТ, которая бы полностью удовлетворяла их торговый персонал, их менеджеры постоянно чем-то недовольны. И хотя руководство считает свою кадровую политику совершенно справедливой, периодически им приходится гасить разброд и шатания в отделе продаж, где персонал воспринимает всю окружающую их инфраструктуру как должное.


Если вы управляющий продажами или генеральный директор торговой компании, задайтесь вопросом: хотели бы вы, чтобы ваши менеджеры ценили все, что вы делаете для них? Хотите ли вы создавать условия для людей, для которых ваши усилия не имеют ровным счетом никакого значения? Не все продавцы - компанейские ребята, не все дорожат перекурами и разговорами о несправедливости руководства. Не все считают, что обеды в бизнес-центре и широкий доступ в Интернет - лучшие мотиваторы на эффективный труд. И не все с радостью воспринимают новость о ближайшей корпоративной вечеринке. Есть люди, которые просто любят продавать. И самое главное — не всем менеджерам по продажам нужна «нянька» в лице начальника отдела или вышестоящего руководства, кому они могли бы адресовать свои жалобы «у меня не получается» или «я не знаю, как».


Если внимательно изучить процесс эволюции систем продаж, то окажется, что существуют всего две вещи, которые не позволяют руководству использовать достижения новой экономики для увеличения выручки: это опасения и неумение считать.


Опасения (страхи) кормятся на убеждении в том, что эффективно могут продавать лишь те сотрудники, которые каждый день приходят в офис, испытывают на себе ежеминутный контроль и в любой момент могут быть пойманы за «ничегонеделаньем». Такое отношение не только к торговому персоналу, а и к персоналу вообще называется экономистами «контузией крепостничества». Во всем мире считают Россию единственной страной, в которой после отмены рабства (крепостного права) не изжили себя, а укоренились отношения «помещичьей усадьбы». В управлении персоналом в России господствует, говоря языком МакГрегора, теория Х, согласно которой люди неспособны к самомотивации, ленивы и неэффективны вне зоны прямого влияния.


Возможно, если обобщить на всю российскую действительность, такое мнение и можно признать справедливым, но хотите ли вы, чтобы именно ваша компания была привлекательна для крепостных, на контроль и увещевания которых вы будете тратить свои управленческие силы. Именно о таком персонале вы когда-то мечтали, представляя себя руководителем? Если ваши менеджеры заявляют вам о том, что им совершенно не нужно все, что их окружает, и при этом они доказали вам свою надежность, способность ответственно подходить к отчетности и платежам, предложите им показать большую эффективность вне инфраструктуры, которой они так не дорожат. Мы готовы принять их в наши ряды. Предоставьте им возможность вернуться в случае, если окажется, что ценность каких-то аспектов офисной работы они до этого просто не замечали. Как только вы преодолеете свой страх того, что: «они будут работать на кого-то еще», «они тут же откажутся от принятых в компании  стандартов ведения телефонных переговоров», «они начнут хитрить с договорами», «все схемы станут у них откатными», «они перестанут предлагать другие наши товары» и т.д., и т.п., как тут же заинтересованность в вас резко возрастет, и «мелким шантажистам» не останется ничего, кроме того, чтобы признать: слабых мест у вас больше нет.


Умение считать


За что вы платите своим менеджерам оклад? Везде, где бы мы ни задавали этот вопрос менеджерам по продажам, нам отвечали: «За выход на работу.» Только продвинутые компании способны объяснить своим специалистам и КАМам, что это не так. Этому вопросу мы готовы посвятить отдельное время для общения и разработать для вас СОТ. Здесь же важно отметить, что оклад в большинстве своем понимается как компенсация за действия, предшествующие собственно продаже: постижение номенклатуры, звонки клиентам, их поиск в открытых источниках, техническое консультирование, описание преимуществ работы именно с вашей компанией, в конце концов талант договариваться. У менеджера по продажам должно быть все это, чтобы продать, и офис не в состоянии повлиять на эти обстоятельства. Но при этом офис может сообщить талантливому менеджеру, заключившему отличный контракт: «А товара нет, и неизвестно, когда он будет». Или что-то вроде: «С каталогами, рекламой и скидками и дурак продаст. А ты попробуй без них, и мы поймем, какой ты продавец».


Если  вы говорите своим менеджерам: «Вы  должны продавать и ерундой не заниматься», будьте последовательными. Опишите бизнес-процесс продаж (это не сложно, мы можем помочь) и определите в нем то, что, собственно, является продажей. Очень может быть, что она уже давно напрашивается на аутсорсинг.


Те 15-25 тыс. оклада (без 13%), плюс немалые суммы  издержек на протяжении 1 - 3 месяцев — неплохие деньги, которых вам, возможно, недостает для других целей (на тот же маркетинг, стимулирование продаж, развитие сайта и т.п.).


У аутсорсеров агентская услуга оценивается только в сумму оклада, так, как если бы менеджер по продажам делал звонки, собирал заявки от покупателей, консультировал их, находясь у вас в офисе. И отчет в конце недели об этих контактах вы получите точно такой, какой предоставляют ваши штатные сотрудники (если, конечно, ваша учетная система не предполагает работы в ней исключительно штатных сотрудников предприятия). У аутсорсеров есть свои веб-ориентированные CRM, так что вопрос контроля, как говорится, обсуждается.


Процент с продаж, тот самый, о котором так много возникает споров на совещаниях коммерческих отделов, становится темой для более комфортного  разговора, и очень может быть, что наши договоренности с аутсорсерами вас здесь  приятно удивят.


Всем известно, что менеджеры стремятся  продавать самые рентабельные и высоколиквидные товары. Никто не любит заниматься исключительно «трудными» товарами или предлагать неликвиды. Когда менеджеры разных товарных групп работают вместе, то, даже имея процент выше того, что их коллеги на обычных товарах, менеджеры по трудным направлениям склонны считать, что их положение хуже, потому что им приходится испытывать больше негативных эмоций и трудностей в переговорном процессе и продвижении. Некоторые товары так «непривлекательны», что менеджеры не хотят их продавать ни за какие деньги, в то время, как вы не можете отказаться от такого товара совсем (например, согласно договора дистрибуции). Кроме того, если руководство считает, что товар является перспективным, за ним будущее, но это пока не очевидно даже для маркетологов, то единственным оружием руководителя в этом случае остается только слово.


В таких случаях транзакция руководитель — подчиненный не наилучшая для, по существу, коммерческого стартапа. Вам нужны единомышленники и партнеры, которые не просто продают, а продают с верой в будущее продукта в каждом своем слове. При этом они должны принести вам деньги. Что делать? Аутсорсинг продаж — это лучший ответ на вызов такой ситуацией. Почему? Во-первых, ваш внешний менеджер по продажам не пойдет к маркетологам лишь из убеждений, что «пора бы подкинуть задачу ребятам, которые сидят и неизвестно чем занимаются». Они уже взяли на себя ответственность за принятие решений, где нужна маркетинговая поддержка, а где нет. Внешний менеджер просто посоветуется с маркетологами или инициирует исследование, но лишь в том случае, если поймет, что без этого не сможет выполнить взятых на себя обязательств. При этом он не переложит на вас задачу постановки технического задания для маркетологов (согласитесь, у руководителей редко это получается хорошо). Маркетологи будут не из вас «тащить клещами» вопросы, на которые должно ответить исследование.


Любое исследование — это время. Время, предоставленное конкурентам, отдаляющее любого продавца от даты получения вознаграждения, поэтому в пустых ожиданиях вклада от маркетинга он не заинтересован. Вот вам и еще один вполне финансовый вопрос, незаметный среди прочих в ежедневной офисной жизни.


Учетные системы, которые есть у вас, и  в которых формируются платежные документы (заказы покупателя, счета, накладные, счета-фактуры) знакомы аутсорсерам едва ли не лучше, чем референтам ваших коммерческих отделов. Но если вы хотите получать документы в Excel и импортировать их в свои учетные системы, это также можно обсуждать. Коммерческие транзакции проходят между участниками договора купли-продажи так же, как если бы их оформлял только офисный работник. И тут возникает еще одно немаловажное преимущество.


Как часто ваша бухгалтерия жалуется на сотрудников отделов продаж, на то, как они недисциплинированны в оформлении документов и передаче их в бухгалтерию. Аутсорсинг функции продаж очень быстро исключает непонятливых или недостаточно отзывчивых к бухгалтерии сотрудников. Внешнему менеджеру, кроме традиционного документа (инструкции), который разработала ваша бухгалтерия для ваших менеджеров, потребуется лишь инструктаж по формату взаимодействия с бухгалтерами по операциям. И мы понимаем, что достаточно одной жалобы от вашей бухгалтерии, чтобы «посторонние перестали отнимать хлеб у наших штатных менеджеров». Если ваша бухгалтерия не пристрастна по отношению к некоторым вашим коммерсантам, а лояльна прежде всего к вам, то она будет строго блюсти и требования бухгалтерского учета, и выгоды предприятия, которые в случае с аутсорсингом продаж она не сможет не заметить.


Хороший аутсорсер уважительно относится к желаниям клиентов быть в курсе всех коммерческих процессов с покупателями («чтобы ни одна отгрузка не прошла мимо руководства»), поэтому если в вашей  компании функционирует CRM система, отслеживающая этапы сделки, вы вправе требовать предоставления для нее необходимых исходных данных.


Если ваши менеджеры склонны убеждать вас в том, что клиенты работают не с компанией, а лично с ними, это сигнал. В каких-то бизнесах это действительно так, и во всех менеджеры ревностно относятся к тому, что содержание их отношений с покупателями становится достоянием кого-то еще. У аутсорсера нет цели поставить компанию «в зависимость от своей персоны», нет мотива замыкать на себя интересы покупателя. Почему? Потому что у них нет товара. Их товар — услуга. И чем более товар их клиентов нравится покупателям, тем скорее товародержатель станет ассоциироваться с образом надежного, перспективного и привлекательного партнера, с которым целесообразно развивать бизнес, а развитие бизнеса клиента, собственно, и есть та сверхзадача, на которую нацелен аутсорсинг продаж.