English (United Kingdom)Russian (CIS)
Добро пожаловать на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен и её Управляющего Центра. МЫ НЕ КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА. Мы - союз SbA-практиков управления изменениями, центр компетенций, аккумулятор знаний. Будущее за Лидерами Перемен. Если вы - практик, давайте сотрудничать. Если вы генеральный директор - начните проект улучшений с его обсуждения с нами.

Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

ТРИЗ Альтшуллера



Get the Flash Player to see this player.

Опрос

Чего вам не хватает на этом сайте?
 

Что такое pecha kucha



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Елена Маркушина: Управление изменениями в эпоху модернизации, доклад на VII Алматинском Форуме по Качеству
Дневник - Со товарищи...
12.10.2012 11:58

almata2012kinsmarkVII Алматинский Форум по Качеству прошел с 4 по 6 октября 2012 года в Казахстане. Kinsmark на форуме представляла Елена Маркушина. Её доклад посвящен ответу на вопрос: как так могло случиться, что в стране, где политическим и экономическим призывом сегодня являются модернизации и инновации не возникло интереса к предмету управление изменениями? В докладе озвучены конкретные предложения по исправлению той отчаянной ситуации, в которой находится сегодня в России прикладная сфера Change-Мanagement.


Управление изменениями в эпоху модернизации



Ссылка на презентацию


Конспект доклада руководителя Kinsmark Group Елены Маркушиной


... В течение прошедшего года у нас (в Управлении Профессионального Сообщества KINSMARK) состоялись самые разные события и проекты. Кроме новых исследовательских проектов (к примеру: аналитика рынка трубного проката или виноградного вина), продолжалась многолетняя работа по мониторингу настроений и тенденций в нашей профессиональной сфере. Как нам кажется сегодня лучше, чем 2-3 года назад, мы понимаем, как обстоят дела с «управлением изменениями», и нам бы хотелось с вашей помощью пойти дальше от того, что нам уже известно:


- да, действительно: изменения – самое уязвимое место систем менеджмента;


- да, действительно: изменения – это то, чем бы хотел заняться человек в последнюю очередь;


- да действительно: если у живой системы (как у человека, так и у организации) будет возможность избежать изменений и уклониться от возмущающего воздействия, она так и поступит;


- да, действительно: в массе своей мы не умеем меняться и не знаем, как это делается.


Но вопрос сегодня стоит уже иначе. Ответьте пожалуйста: как так могло случиться, что в стране, где политическим и экономическим призывом сегодня являются модернизации и инновации не возникло интереса к предмету управление изменениями? Когда мы наблюдаем, как идут некоторые процессы в данном направлении, у нас крепнут подозрения, что там - Наверху - начав преобразования в стране, ничего об управлении изменениями не знают. И ровно так же, как страдает обычная фирма от инициатив несведущих в данном вопросе боссов, так и наша страна страдает от традиционных заблуждений и ошибок практиков изменений.


И перед тем, как перейти к ошибкам компаний, необходимо понять, какова среда обитания самих компаний, помогает текущая ситуация им избежать ошибок или напротив провоцирует их. Судите сами:


  • Популяризаторы (спец. Издания, СМИ и издатели) обходят тему УИ вниманием. Одно издательство на вопрос о публикации моей книги об управлении изменениями ответило: «На эту тему в стране нет читателя».

  • УИ переменами в компаниях продолжают заниматься HR-отделы, а это значит психологи, а не системщики. Наверное в СПб я единственная, кто из нашего цеха ещё ходит к HR-ам на их форумы и разъясняет, что конфликт в организации прежде всего системный конфликт, а уже потом конфликт персоналий.


  • В справочниках работных сайтов должности "директор по орг. развитию" как не было, так и нет.


  • На статийных порталах раздел "Управление изменениями" либо, в основном, скудно заполнен статьями консультантов, либо его нет вовсе.


  • Большинство современных руководителей моложе 35-ти лет не слышали ни о русской школе НОТ, ни об «управление изменениями».


  • Специалисты по СМК и консультанты никакой подготовки по change-management (СМ) не получают. Они даже не догадываются, какой вред российской культуре управления наносят своими проектами подготовки к сертификации по ISO. Компания, не умеющая расти, не способная меняться, не имеет будущего. Однако, методологов от ISO этот факт ничуть не смущает, и сертификаты по ISO 9004 и иже с ним продолжают раздаваться направо и налево.


  • Люди с опытом работы в разных областях, высокой лояльностью к изменениям и ориентацией на результат - Портфельные карьеристы - продолжают сидеть без работы, и оправдываться перед рекрутёрами старой фармации.


  • Методологический базис ChM, официально осевший в учебных программах бизнес-школ, вместо стройной конвергентной основы представляет из себя кашу, "овладев" которой руководители не разливают эволюционные и управляемые процессы, развитие и расширение, инновацию и техническое новшество.


  • Консалтинг больше озадачен тем, какой кубок придумать и кому его раздавать, вместо того, чтобы самим в союзе с бизнесом создать успешное предприятие, на которое другие могли бы ровняться.


  • Государство не оказывает никакой поддержки и не проявляет никакого интереса к центрам компетенций, где аккумулируются знания в области ChM, ошибки, инструменты, эксперты и их методики. В частности в справочнике ОКВЭД совсем разные отрасли собраны под одним кодом 74.1.


Как следствие из этого, точнее  в тесной взаимной зависимости с вышесказанным ошибки, которые мы встречаем уже на уровне компаний.


  • Руководители компаний не информированы, у них нет интереса к истории вопроса.
  • В системах менеджмента не выделяется функция управления развитием, за качество ChM никто не отвечает.


На упоминание следующего пункта меня вдохновило интервью Петра Яковлевича Калиты украинскому ТВ-каналу «Диалоги», в котором он говорит, как государству нужно стимулировать интерес компаний к достижению делового совершенства. Во вторую очередь необходимо научить компании «чтобы они знали, как же правильно совершенствоваться», создать в стране инфраструктуру обобщения опыта, "профессиональной помощи компаниям". А затем упоминаются различные модели совершенства и среди прочих ISO.


1. К сожалению, вслед за авторитетами многие руководители также считают, что есть разработанные кем-то (какими-то умными людьми) модели совершенства, внедрив которые можно обеспечить постоянное совершенствование и долгосрочную прибыльность. Модели - это кормушки для обогащения консультантов на глупости руководителей. Вместо моделей нужно изучать законы развития. Просто узнать их также, как законы Природы. Семейство этих законов аккумулирует импрувмент.


2. Изменениями занимаются психологи, а не системщики.


3. В проектах изменений следуют неверным концепциям в коммуникациях.


4. Ищут помощи у консалтинга, а не SbA и даже не знают о такой штуке.


5. Путают кайзен и импрувмент, полагая, что первое покрывает второе, в то время как кайзен – модель достижения операционного совершенства БИЗНЕСА, а импрувмент – модель достижения культурного совершенства ОРГАНИЗАЦИИ.


Если же какая-то компания решает вырваться из мрака неведения, то первое, что происходит с её топ-менеджментом – удивление. Оказывается «Управление изменениями» - это вовсе не новая тема или модное западное веяние, и это не сырое нехоженое поле. Оказывается мы (наши предмет и деятельность) являемся логичным продолжением истории великой русской школы Научной Организации Труда, в новейшей истории началось всё с книги Богданова «Тектология. Всеобщая организационная наука»…


Придерживаясь философского корня мы не только помним, что натурфилософия была матерью всех наук, но и стараемся избежать лишних усложнений. И в том числе и в модели совершенства организации


Мы говорим, что любая компания может засверкать всеми гранями своей корпоративной реальности, если начнёт оттачивать каждую из них. И если сначала организация – неотесанный айсберг, и вы видите только надводную его часть (только практические аспекты работы по её совершенствованию), то затем начинаете видеть глубже, оттачивать концепции, на которых эта самая практика базируется. В итоге идеальная модель организации – это бриллиант, способный захватывать и удерживать свет.


Помочь компании отточить грани своего делового совершенства могут только практики. Такие люди заняты не в консалтинге, а в отрасли SbA (поддержка действием). Талантливый кинорежиссёр Уолтер Саллес сказал недавно на одном из кинофорумов: "Видеть какие-то вещи – это не то же самое, что их пережить". Так что же такое SbA?

На сайте kisnamrk.com вы увидите сравнительную таблицу, а в ней знакомые лица.  Поскольку многие путают SbA  с консалтингом, то там вы найдёте определение. От найма в штат SbA-щик отличается только оформлением отношений с компаний. Споры помогает разрешить просто правило: «Если вы получаете зарплату в кассе предприятия, стоя в очереди, в которой вы всех знаете, то вы SbA, если в кассе консалтинговой фирмы, то вы - консультант».


SbA как деятельность имеет свои разновидности:


- интерим-менеджмент (временное замещение управляющего);


- антикризисное управление;


- стартап-менеджмент (выведение бизнеса на уровень планируемых показателей);


- фракталинг (выполнение работ в рамках проектов и на постоянной основе внутри предприятия с привлечением ценных специалистов, формирующих фрактальную организацию).

В этом году произошло также одно знаковое событие. Бизнес школы сделали признание в нашу сторону. Если с начала нулевых в основном был известен только Джеффри Пфеффер с его цитатой "Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём", то сегодня резонанс вызвало интервью президента ведущей БШ Испании... Сантьяго Иньигуэс - президент университета IE и декан IE Business School - призывает: «Нам нужны не гуру, а кенгуру». Правда, он всё еще надеется на способность мышей (теоретиков) время от времени становиться ёжиками (практиками)...


Мы же в свою очередь предлагаем бизнес-школам сделать следующее:


1. Наверное многие из поколения тех, кому под 50 помнят, что в начальной школе у нас был такой предмет «учись учиться». Это было одно из самых важных внедрений в советском начальном образовании. Не понимающие "зачем" чиновники от образования исключили его из школьной программы. Так вот. Мы предлагаем во всех управленческих школах ввести предмет «учись меняться».

2. Безусловно в бизнес-образовании необходимо ориентироваться на практику и практиков. Их понимание сути бизнес-процессов качественно иное. Это давно поняли на Западе, давая студентам возможность выбора. Так в Гарварде студент может слушать курс стратегии у Майкла Портера, а может у Лидо Якокки.


Приеду пример качественного иного видения - цитату из письма директора Института Lin-менеджмента Джона Шука - одного из самых яркий SbA-щиков XX века.


«Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в попытках заставить всех думать в правильном направлении. Это приводит к изменению ценностей и суждений, что, в свою очередь, естественно, к тому, что люди начинают делать правильные вещи». Опыт работы в NUMMI научил меня тому, что для изменения культуры надо, в первую очередь, менять не мысли людей, а их действия... Те из нас, кто пытается изменить культуру, должны определить: что мы хотим делать, образ действий (и наш, и других людей), наработать навык и сделать всё, что необходимо для закрепления этих поведенческих моделей. Культура изменится как результат этого...

Вот, что имеется в виду, когда говорят: «Проще проделать путь к новому образу мышления, чем продумать путь к новому образу действия».


И в заключении я хотела бы передать привет уважаемой аудитории от гостя VI Алматинского форума, патриарха SbA, доктора Шоджи Шибы. О нём много материалов на Kinsmark.com В прошлом году Шиба сказал спикерам форума:


«Я изучил программу мероприятия и особенно темы выступлений и заметил, что вы мало внимания уделяете вопросам взаимоотношений с клиентами. Если мы говорим о Качестве, то докладов на эту тему должно быть больше. Не забывайте, что Клиент - мерило Качества. Если его убрать из рассмотрения, тогда всё прочее теряет смысл».


Учитывая критику Шибы, я задумалась над тем, что в части клиенториентированности нашей работы, мы – Kinsmark  - можем предложить сообществу. И вот наше мнение:


- В деле совершенствования нужно сотрудничать с SbA, не с наблюдателями, а с «ныряльщиками в аквариумы».

- Необходимо перестать считать менеджмент беловоротничковой отраслью и признать его сервисом.

- И, как следствие, работе с клиентами промышленникам нужно учиться у лучших отелей.

Посмотрите внимательно:


  • Стиль управления ПХП (путём хождения повсюду) - норма, а не исключение.


  • На работу не берут людей, не любящих людей.


  • Тайный визит инспектора и «контрольная закупка» в порядке вещей не только на этапе получения сертификата соответствия международному стандарту.


  • Сначала создают 5* культуру, а потом её автоматизируют.


  • Обучение проходит только на рабочем месте.


  • Консультанты не только слушают менеджеров, они в отеле живут.


Откуда нам это известно? 1) мы все иногда бываем в отелях, поскольку сотрудничаем с другими странами (в частности с Италией),  отели видели разные; 2) я лично несколько лет изучаю эту отрасль, недавно мы записали интервью с ведущим автоматизатором процессов – компаний HRS ; 3) моя дочь работает в 5* отеле, среди резидентов Гильдии есть те, кто пробует внедрять рекомендации Клауса Кобьёла...  Примечательно, что гостиницы и рестораны выделены в классификаторе ОКВЭД в свой раздел.

И когда сегодня вы вернетесь домой и в свои отели, подумайте, каковы бы были наши дни и вечера, если бы близкие люди и отельеры не доказывали делом, что они нас действительно любят. И представьте, какой станет наша деловая культура, если менеджеры начнут подражать лучшим примерам такой работы.


Дополнительные ссылки:


1. Практика управления изменениями в вопросах и ответах. Мастер-класс Елены Маркушиной в рамках VII Алматинского Quality Forum


2. По горячим следам форума 2012 (вопросы, заданные в кулуарах).


3. Программа VII Международного Алматинского Форума по Качеству (4-6.10.2012, Алмата, Казахстан).


4. Алмата 2011 VI Международный форум по Качеству. Видеоотчёт.


5. Когнитивная наука для бизнеса. Если бы вы начали изучать её сегодня Мастер-класс Елены Маркушиной в рамках VI форума


6. Шоджи Шиба (Shoji Shiba) на VI Алматинском форуме по Качеству


7. Алмата 2010 (сентябрь) V Алматинский форум по Качеству. Видеоотчёт.


8. Живое знание в системе глубинных знаний доктора Деминга Мастер-класс Елены Маркушиной и Владимира Шпера.


9. Зависть белая как вершины Чимбулака


10.  Kinsmark в диалоге с Правительством Казахстана. Алмата 2010 (май) съезд лидеров казахстанского бизнеса.