Президент бразильской корпорации и автор ряда бестселлеров Рикардо Семлер сделал свой насосный завод моделью того, как управлять предприятием с участием работников, и обеспечил двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд. "У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18".

Рикардо Семлеру 47 лет, его можно назвать самым известным сторонником и неутомимым проповедником метода управления, который называют по-разному: и «управление при участии сотрудников», и «корпоративная демократия» и даже «компания как деревня». Как заявил 45 лет назад в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас МакГрегор, один из основателей организационного развития, управления, ориентированного на участие сотрудников, организации добьются наибольшего успеха, если позволят своим сотрудникам применять свою креативность и изобретательность на благо всей компании, а также принимать важные решения, связанные с рабочими процессами – возможно, даже включая выбор руководителей.

Под этим кроется взгляд на природу человека, названный профессором МакГрегором «теорией Y», согласно которой обычными людьми не надо управлять методом «кнута и пряника», то есть с помощью поощрения и контроля. Наоборот, люди от природы способны к самоконтролю – даже находясь в корпоративных или бюрократических условиях – если они привержены цели организации и с ними обращаются как со взрослыми, опытными людьми, которые могут учиться на своих поступках и ошибках. Управление при участии сотрудников нашло много ярых сторонников; целый ряд менеджеров находят данный метод интересным и привлекательным в теории, но в реальном мире традиционного восприятия рабочего места его зачастую отвергают как утопичный и наивный.

Матерал полностью

Дмитрий Аксёнов

Я недавно свыкся с мыслью, что мы живем в будущем. В смысле мы переехали в мир созданный фантастами 5-10-15 лет назад. Все уже случилось или случается. Причем случается очень быстро.

Я сейчас расскажу об одной фирме. Называется Semco, живет в Бразилии. Занимается насосо-трубо-нефте-станко-судо производством. И еще кое-чем по мелочи.

Последние 10 лет фирма демонстрирует бешеные темпы роста. В этой компании нет текучки кадров. О ней знают практически все жители страны. 25% выпускников бразильских вузов хотели бы в ней работать.

В этой компании нет дресс-кода, любому можно приходить на работу в шортах. И многие приходят.

В этой компании нет кабинетов и перегородок и каждый сотрудник может обустраивать свое рабочее "гнездо" как считает нужным.

В этой компании нет должностей, а есть три "уровня" работ - компаньоны, партнеры, координаторы и советники. И невозможно понять кто кому начальник или подчиненный.

В этой компании нет секретарей, все сами отправляют свои факсы. Бумаг и должностных инструкций тоже нет, везде используется принцип "здравого смысла".

В этой компании каждый сотрудник сам назначает себе зарплату. Каждый сотрудник сам составляет свой график и время прихода на работу. В этой компании не обыскивают рабочих, когда они идут из производственных цехов. В этой компании сотрудники голосуют за своих начальников и любой, кто не набирает "проходного бала доверия" увольняется.

Должностные инструкции в картинках, которые дают людям при устройстве на работу.

Semco не использует формальную организационную структуру. Только уважение подчиненных делает руководителя лидером. Если возникает неотложная потребность набросать структуру какой-либо части компании, мы всегда делаем это карандашом и стараемся освободиться от этого как можно скорее.	Когда мы принимаем людей на работу или повышаем в должности, другие сотрудники подразделения могут провести собеседование и оценить кандидатов, прежде чем будет принято какое-либо решение.	В Semco гибкий график работы, и ответственность за то, чтобы устанавливать и отслеживать свои рабочие часы, лежит на каждом конкретном сотруднике. Люди работают с разной скоростью, и зачастую производительность их труда зависит от времени суток. Semco прилагает все усилия, чтобы приспособиться к желаниям и потребностям каждого человека.	Мы хотим, чтобы наши люди свободно видоизменяли и переделы­вали свое рабочее пространство так, как им нравится. Выкрасить стены и оборудование в другой цвет, принести растения, как-то украсить рабочее место — все на ваше усмотрение. В компании нет никаких правил на этот счет, и мы не собираемся их вводить. Вно­сите любые изменения в соответствии с вашими вкусами и пред­почтениями, а также со вкусами тех, кто работает рядом с вами.
Профсоюзы — важная форма защиты интересов рабочих. В Semco рабочие имеют полное право объединяться в профсоюзы, и преследование тех, кто с ними связан, строго запрещено. Профсоюзы и компания не всегда соглашаются друг с другом и даже зачастую не ладят, но мы настаиваем на том, что всегда должны иметь место взаимное уважение и диалог.	Забастовки считаются нормальным явлением. Они являются неотъемлемой составляющей демократии. Людей не преследуют за участие в забастовках, поскольку это является одной из форм выражения их мыслей и чувств. Собрания рабочих в этом смысле никак не ограничиваются. Отсутствие на рабочем месте по причине забастовки рассматривается как обычный невыход на работу, без дальнейших последствий или наказаний.	Наши принципы основаны на участии и вовлечении сотрудников в процесс функционирования компании. Не останавливайтесь. Высказывайте мнения, ищите новые возможности, в том числе для роста, всегда говорите, что думаете. Не будьте просто одним из многих в компании. Ваше мнение всегда интересно, даже если никто не спрашивал его у вас. Свяжитесь с фабричными комитетами, участвуйте в выборах. Сделайте ваш голос значимым.	Два раза в год вы получаете опросный лист, который нужно заполнить. Он позволит вам высказать мнение о своем начальнике. Будьте предельно откровенны и честны, и не только в этой анкете, но и в ходе обсуждения, которое проводится по результатам заполнения.

Книга "Маверик: История успеха SEMCO"

Рикардо Семлер на TED о демократическом менеджменте SEMCO