В рамках проекта "Русская LEANиЯ" рассказываем о важном событии лета 2012 года. С 31 мая по 1 июня в Новочеркасске на базе вагоностроительного завода прошла международная научно-практическаяй конференция, посвященная внедрению бережливой производственной системы ЗАО «Трансмашхолдинг» и 50-летию системы непрерывного оперативно-производственного планирования, разработанной А.С. Родовым.

В 60-е годы Россию (СССР) отделял от мира Железный Занавес. Однако, ничего не зная о TOYOTA, TPS, Lean и т.д. инженер Новочеркасского Электровозостроительного Завода Абрам Соломонович Родов придумал свою систему. Он получил научную степень к.т.н. и орден, но для нынешних поколений имя Родова известно меньше, чем Таичи Оно. "Выпускник НПИ. После окончания института, в 1935 году, был направлен на работу на завод им. Буденного. Во время Великой Отечественной войны вместе с заводом эвакуировался в город Воткинск, где работал на заводе № 215 с 1941 по 1943 годы. После возвращение из эвакуации и восстановления завода, работал на нем до 1989 года и прошел путь от наладчика станков до заместителя директора.

В мартовском послании директор Lean Enterprise Institute, Inc. необычайно краток.  Умеющие читать между строк, поймут из этих 2-х абзацев, что подробнее можно только в непарламентских выражениях. Тема сообщения  "Lean practice applies to all work, everyone, every day, all day" говорит сама за себя. Удивительно, с каким постоянством эксперты Kinsmark соглашаются с мнением Джона Шука - некогда их коллеги по SbA-практике.

"Есть одна особенность, нечто общее у каждого успешного lean практика, которого я встречал: они любят учиться. Они любопытны от природы, но более того, они учатся сознательно. Вы могли бы сказать, что, будучи людьми, все мы учимся постоянно, верно? Может быть, но здесь есть две вещи. Во-первых, сам фактор "сознательноcти" является важным. Как правило, вы можете учиться более эффективно, если намерены делать это в начале каждого вида деятельности, а не сидеть и пассивно ожидать, что обучение станет происходить само собой".

Июньское письмо директора Института Бережливого Производства (LEI) Джона Шука подробным образом раскрывает содержание сути прогулок по гембе. "Нам всем это нравится, - пишет Шук. - За последнее время я получил предложения посетить гембу разных предприятий на пяти континентах. Но я слышал и вопросы "а что вы там ищите?".

Мартовское письмо директора LEI Джона Шука посвящено встрече профессионалов Бережливого Производства в Далласе. Там состоялась интересная дискуссия, а также была презентована новая книга Джима Вумека "Гуляя по Гембе". Появление книги во многом объясняет, чем занимался Вумек с того дня, как передал свой пост Джону Шуку. Ставшие знаменитыми письма Вумека, вернулись в другой форме. В книге собраны те из них, что были написаны с 2001 по 2011 год, но это гораздо больше, чем просто компиляция. Это воплощенное lean-лидерство. 

Три принципа Lean-лидерства известны: идите и смотрите, спрашивайте почему и проявляйте уважение. Как известно, "иди и смотри" - фундаментальный принцип  для всего бережливого мышления и действия. Но, что это фактически означает?

Материал доступен членам профессионального сообщества специалистов по развитию - Международной Гильдии Лидеров Перемен.

или познакомиться с документами Гильдии и  Зарегистрироваться

Февральское письмо директора Lean Inst. Джона Шука укрепляет надежды на то, что электронная система управления дросселя автомобилей Тойоты будет полностью реабилитирована. Десятимесячное исследование 30 инженерами НАСА принесло выводы в пользу концерна.

Это 100-ое и последнее письмо рассылки для Lean-сообщества от Джима Вумека (он начал писать их в сентябре 2001). Вумек уходит с должности лидера Lean Enterprise Institute 27 сентября 2010 г., оставляя ее Джону Шуку. Вумек оставляет за собой в LEI роль Senior Advisor (старший советник), но его участие в жизни сообщества будет как всегда интенсивным. Чтобы отметить переход (а Шук смог принять роль лидерства, включая ежемесячные электронные письма), сентябрьское письмо они напишут вместе.

Ask a simple question: Is the message that I and the other leaders of my organization are sending through formal rules, programs, initiatives, and new management tools like A3, the same as the message we are sending daily through our personal example? And if not, what can we do to make our walk consistent with our talk?

Сергей Пармон -  глава представительства консалтинговой фирмы "Consult Team"(Дуйсбург) в Беларуси с 1993 по 2002 г.г. Координатор проектов программ Transform (Германия) и TACIS (Европейская Комиссия). C 2004 г. - независимый консультант по внедрению Lean в итервью белорусскому деловому порталу разъясняет свою точку зрения на то, что спасет компанию во время кризиса. История контактов берет начало с комментария Сергея Николаевича материала "Бережливое производство не равно Lean".