Управление изменениями в эпоху модернизации

Ссылка на презентацию

Конспект доклада руководителя Kinsmark Group Елены Маркушиной

... В течение прошедшего года у нас (в Управлении Профессионального Сообщества KINSMARK) состоялись самые разные события и проекты. Кроме новых исследовательских проектов (к примеру: аналитика рынка трубного проката или виноградного вина), продолжалась многолетняя работа по мониторингу настроений и тенденций в нашей профессиональной сфере. Как нам кажется сегодня лучше, чем 2-3 года назад, мы понимаем, как обстоят дела с «управлением изменениями», и нам бы хотелось с вашей помощью пойти дальше от того, что нам уже известно:

- да, действительно: изменения – самое уязвимое место систем менеджмента;

- да, действительно: изменения – это то, чем бы хотел заняться человек в последнюю очередь;

- да действительно: если у живой системы (как у человека, так и у организации) будет возможность избежать изменений и уклониться от возмущающего воздействия, она так и поступит;

- да, действительно: в массе своей мы не умеем меняться и не знаем, как это делается.

Но вопрос сегодня стоит уже иначе. Ответьте пожалуйста: как так могло случиться, что в стране, где политическим и экономическим призывом сегодня являются модернизации и инновации не возникло интереса к предмету управление изменениями? Когда мы наблюдаем, как идут некоторые процессы в данном направлении, у нас крепнут подозрения, что там - Наверху - начав преобразования в стране, ничего об управлении изменениями не знают. И ровно так же, как страдает обычная фирма от инициатив несведущих в данном вопросе боссов, так и наша страна страдает от традиционных заблуждений и ошибок практиков изменений.

И перед тем, как перейти к ошибкам компаний, необходимо понять, какова среда обитания самих компаний, помогает текущая ситуация им избежать ошибок или напротив провоцирует их. Судите сами:

• Популяризаторы (спец. Издания, СМИ и издатели) обходят тему УИ вниманием. Одно издательство на вопрос о публикации моей книги об управлении изменениями ответило: «На эту тему в стране нет читателя».

• УИ переменами в компаниях продолжают заниматься HR-отделы, а это значит психологи, а не системщики. Наверное в СПб я единственная, кто из нашего цеха ещё ходит к HR-ам на их форумы и разъясняет, что конфликт в организации прежде всего системный конфликт, а уже потом конфликт персоналий.




• В справочниках работных сайтов должности "директор по орг. развитию" как не было, так и нет.




• На статийных порталах раздел "Управление изменениями" либо, в основном, скудно заполнен статьями консультантов, либо его нет вовсе.




• Большинство современных руководителей моложе 35-ти лет не слышали ни о русской школе НОТ, ни об «управление изменениями».




• Специалисты по СМК и консультанты никакой подготовки по change-management (СМ) не получают. Они даже не догадываются, какой вред российской культуре управления наносят своими проектами подготовки к сертификации по ISO. Компания, не умеющая расти, не способная меняться, не имеет будущего. Однако, методологов от ISO этот факт ничуть не смущает, и сертификаты по ISO 9004 и иже с ним продолжают раздаваться направо и налево.




• Люди с опытом работы в разных областях, высокой лояльностью к изменениям и ориентацией на результат - Портфельные карьеристы - продолжают сидеть без работы, и оправдываться перед рекрутёрами старой фармации.

• Методологический базис ChM, официально осевший в учебных программах бизнес-школ, вместо стройной конвергентной основы представляет из себя кашу, "овладев" которой руководители не разливают эволюционные и управляемые процессы, развитие и расширение, инновацию и техническое новшество.

• Консалтинг больше озадачен тем, какой кубок придумать и кому его раздавать, вместо того, чтобы самим в союзе с бизнесом создать успешное предприятие, на которое другие могли бы ровняться.




• Государство не оказывает никакой поддержки и не проявляет никакого интереса к центрам компетенций, где аккумулируются знания в области ChM, ошибки, инструменты, эксперты и их методики. В частности в справочнике ОКВЭД совсем разные отрасли собраны под одним кодом 74.1.

Как следствие из этого, точнее  в тесной взаимной зависимости с вышесказанным ошибки, которые мы встречаем уже на уровне компаний.

• Руководители компаний не информированы, у них нет интереса к истории вопроса.
• В системах менеджмента не выделяется функция управления развитием, за качество ChM никто не отвечает.

На упоминание следующего пункта меня вдохновило интервью Петра Яковлевича Калиты украинскому ТВ-каналу «Диалоги», в котором он говорит, как государству нужно стимулировать интерес компаний к достижению делового совершенства. Во вторую очередь необходимо научить компании «чтобы они знали, как же правильно совершенствоваться», создать в стране инфраструктуру обобщения опыта, "профессиональной помощи компаниям". А затем упоминаются различные модели совершенства и среди прочих ISO.

1. К сожалению, вслед за авторитетами многие руководители также считают, что есть разработанные кем-то (какими-то умными людьми) модели совершенства, внедрив которые можно обеспечить постоянное совершенствование и долгосрочную прибыльность. Модели - это кормушки для обогащения консультантов на глупости руководителей. Вместо моделей нужно изучать законы развития. Просто узнать их также, как законы Природы. Семейство этих законов аккумулирует импрувмент.

2. Изменениями занимаются психологи, а не системщики.

3. В проектах изменений следуют неверным концепциям в коммуникациях.

4. Ищут помощи у консалтинга, а не SbA и даже не знают о такой штуке.

5. Путают кайзен и импрувмент, полагая, что первое покрывает второе, в то время как кайзен – модель достижения операционного совершенства БИЗНЕСА, а импрувмент – модель достижения культурного совершенства ОРГАНИЗАЦИИ.

Помочь компании отточить грани своего делового совершенства могут только практики. Такие люди заняты не в консалтинге, а в отрасли SbA (поддержка действием). Талантливый кинорежиссёр Уолтер Саллес сказал недавно на одном из кинофорумов: "Видеть какие-то вещи – это не то же самое, что их пережить". Так что же такое SbA?

На сайте kisnamrk.com вы увидите сравнительную таблицу, а в ней знакомые лица.  Поскольку многие путают SbA  с консалтингом, то там вы найдёте определение. От найма в штат SbA-щик отличается только оформлением отношений с компаний. Споры помогает разрешить просто правило: «Если вы получаете зарплату в кассе предприятия, стоя в очереди, в которой вы всех знаете, то вы SbA, если в кассе консалтинговой фирмы, то вы - консультант».

SbA как деятельность имеет свои разновидности:

- интерим-менеджмент (временное замещение управляющего);

- антикризисное управление;

- стартап-менеджмент (выведение бизнеса на уровень планируемых показателей);

- фракталинг (выполнение работ в рамках проектов и на постоянной основе внутри предприятия с привлечением ценных специалистов, формирующих фрактальную организацию).

В этом году произошло также одно знаковое событие. Бизнес школы сделали признание в нашу сторону. Если с начала нулевых в основном был известен только Джеффри Пфеффер с его цитатой "Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём", то сегодня резонанс вызвало интервью президента ведущей БШ Испании... Сантьяго Иньигуэс - президент университета IE и декан IE Business School - призывает: «Нам нужны не гуру, а кенгуру». Правда, он всё еще надеется на способность мышей (теоретиков) время от времени становиться ёжиками (практиками)...

Мы же в свою очередь предлагаем бизнес-школам сделать следующее:

1. Наверное многие из поколения тех, кому под 50 помнят, что в начальной школе у нас был такой предмет «учись учиться». Это было одно из самых важных внедрений в советском начальном образовании. Не понимающие "зачем" чиновники от образования исключили его из школьной программы. Так вот. Мы предлагаем во всех управленческих школах ввести предмет «учись меняться».

2. Безусловно в бизнес-образовании необходимо ориентироваться на практику и практиков. Их понимание сути бизнес-процессов качественно иное. Это давно поняли на Западе, давая студентам возможность выбора. Так в Гарварде студент может слушать курс стратегии у Майкла Портера, а может у Лидо Якокки.

Приеду пример качественного иного видения - цитату из письма директора Института Lin-менеджмента Джона Шука - одного из самых яркий SbA-щиков XX века.

«Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в попытках заставить всех думать в правильном направлении. Это приводит к изменению ценностей и суждений, что, в свою очередь, естественно, к тому, что люди начинают делать правильные вещи». Опыт работы в NUMMI научил меня тому, что для изменения культуры надо, в первую очередь, менять не мысли людей, а их действия... Те из нас, кто пытается изменить культуру, должны определить: что мы хотим делать, образ действий (и наш, и других людей), наработать навык и сделать всё, что необходимо для закрепления этих поведенческих моделей. Культура изменится как результат этого...

Вот, что имеется в виду, когда говорят: «Проще проделать путь к новому образу мышления, чем продумать путь к новому образу действия».

И в заключении я хотела бы передать привет уважаемой аудитории от гостя VI Алматинского форума, патриарха SbA, доктора Шоджи Шибы. О нём много материалов на Kinsmark.com В прошлом году Шиба сказал спикерам форума:

«Я изучил программу мероприятия и особенно темы выступлений и заметил, что вы мало внимания уделяете вопросам взаимоотношений с клиентами. Если мы говорим о Качестве, то докладов на эту тему должно быть больше. Не забывайте, что Клиент - мерило Качества. Если его убрать из рассмотрения, тогда всё прочее теряет смысл».

Учитывая критику Шибы, я задумалась над тем, что в части клиенториентированности нашей работы, мы – Kinsmark  - можем предложить сообществу. И вот наше мнение:

- И, как следствие, работе с клиентами промышленникам нужно учиться у лучших отелей.

Посмотрите внимательно:

• Стиль управления ПХП (путём хождения повсюду) - норма, а не исключение.

• На работу не берут людей, не любящих людей.

• Тайный визит инспектора и «контрольная закупка» в порядке вещей не только на этапе получения сертификата соответствия международному стандарту.

• Сначала создают 5* культуру, а потом её автоматизируют.

• Обучение проходит только на рабочем месте.

• Консультанты не только слушают менеджеров, они в отеле живут.

Откуда нам это известно? 1) мы все иногда бываем в отелях, поскольку сотрудничаем с другими странами (в частности с Италией),  отели видели разные; 2) я лично несколько лет изучаю эту отрасль, недавно мы записали интервью с ведущим автоматизатором процессов – компаний HRS ; 3) моя дочь работает в 5* отеле, среди резидентов Гильдии есть те, кто пробует внедрять рекомендации Клауса Кобьёла...  Примечательно, что гостиницы и рестораны выделены в классификаторе ОКВЭД в свой раздел.

И когда сегодня вы вернетесь домой и в свои отели, подумайте, каковы бы были наши дни и вечера, если бы близкие люди и отельеры не доказывали делом, что они нас действительно любят. И представьте, какой станет наша деловая культура, если менеджеры начнут подражать лучшим примерам такой работы.

Дополнительные ссылки:

1. Практика управления изменениями в вопросах и ответах. Мастер-класс Елены Маркушиной в рамках VII Алматинского Quality Forum

2. По горячим следам форума 2012 (вопросы, заданные в кулуарах).

3. Программа VII Международного Алматинского Форума по Качеству (4-6.10.2012, Алмата, Казахстан).

4. Алмата 2011 VI Международный форум по Качеству. Видеоотчёт.

5. Когнитивная наука для бизнеса. Если бы вы начали изучать её сегодня Мастер-класс Елены Маркушиной в рамках VI форума

6. Шоджи Шиба (Shoji Shiba) на VI Алматинском форуме по Качеству

7. Алмата 2010 (сентябрь) V Алматинский форум по Качеству. Видеоотчёт.

8. Живое знание в системе глубинных знаний доктора Деминга Мастер-класс Елены Маркушиной и Владимира Шпера.

9. Зависть белая как вершины Чимбулака

10.  Kinsmark в диалоге с Правительством Казахстана. Алмата 2010 (май) съезд лидеров казахстанского бизнеса.