"Разработайте и представьте нам план, когда и какие орг. изменения вы будете проводить, что будете применять, какие методы использовать". Так в начале отношений с директором по орг. развитию работодатели стараются: а) провести, собственно, постановку задачи; б) показать, что с генеральным менеджментом (точнее с буквой P цикла Шухарта) у них всё в порядке; в) оградить себя от сюрпризов; г) организовать ручное управление самим специалистом; д), е), ё)... Возможно, всё это про орг. развитие, но не про импрувмент. Конечно, если речь идёт о слиянии/поглощении, реструктуризации, сокращении численности, смене бизнес-модели и т.д. - без плана не обойтись, но вот в том, что касается взросления и поумнения организации - тут вот какая штука.

Управление изменениями, нацеленное на развитие - область сугубо практическая и специфическая. Вне зависимости от того, был ли Развивающий до этого назначения эсбиэйщиком (SbA) или пришел из управленческого консалтинга, всё участники событий должны понимать: погружаясь в море проблем организации, Развивающий обязан оставить на берегу всё, что питало его профессиональные иллюзии. Он должен стать ныряльщиком здесь и сейчас. Не в процессе, а до того, как впервые намочит ступни. Ныряльщики и наблюдатели - это разные люди, подходы, ценности и эффективность. Работодателям стоит внимательно послушать доктора Соджи Шибу и понять, что ныряльщику нельзя ставить задачу так же, как наблюдателю.

Ныряльшики не знают, как они это сделают, не потому что не знают, как оно вообще делается или растеряны в этой конкретной ситуации. Они обязаны не знать, обязаны быть открытыми пространству вариантов, чувствовать компанию, обязаны "сами стать рыбами" и понять, какие инструменты измерений и приёмы изменений нужны именно этой среде обитания, этой культуре. Ныряльщику нужна ясная стратегия (прежде всего, ясность в стратегии бизнеса). Они не будут цепляться к тактикам, но постараются увидеть во всех тонкостях Идеальный Конечный Результат. Профессиональные импруверы обладают стратегическим видением, порою лучшим, чем у директоров по стратегии, они видят всю картину целиком в процессах, сущностях, времени и причинно-следственных связях. Добавьте к этому поведение, основанное на лидерстве (на этологическом, а не том лидерстве, про которое пишут в книжках для МВА), и вы получите топ-менеджера, с которым - да, представьте себе, нужно строить особые отношения, создавать тандем, основанный на любви к людям, понимании импрувмента, доверии, ответственности, глубокой заинтересованности в исходе дела.

И делать это нужно хотя бы потому, что от качества тандема зависит финал. Именно от работодателя, от того, как он отыграет твою сольную партию в финале, зависит главное - станут ли изменения необратимыми, изменится ли компания по-настоящему.

Смотреть "учебный фильм" 1962 года "Сотворившая чудо" (The Miracle Worker)