|
Феномен портфельного карьеризма относится к тем идеям, за продвижение которых мы обязаны Интернету. В 2001 году, когда все кадровые журналы отказались от публикации статей на эту тему, именно он помог победить глухоту. В это же время вышел перевод книги Чарльза Хэнди "По ту сторону уверенности"; сработал эффект чужевладства, и дело пошло, хотя и с невероятным скрипом. Но даже в 2009-м сайт русской версии журнала Harvard Business Review "сомневался" в публикации блог-спота на эту тему. Многие кадровики и рекрутеры все еще не видят очевидного. Тем ценнее материал с сайта Национального Союза Кадровиков 2007 года. Портрет портфельного карьериста там не приводится, но есть обобщение вклада Хэнди в понимание карьреры будущего.
Мария Мацковская - менеджер по международным связям Национального Союза Кадровиков. Журнал "Кадровик.ру", № 4, 2007 г. Источник
Чарльз Хэнди – один из самых влиятельных умов менеджмента конца XX – начала XХI века. В 2006 г. он занял третье место в ежегодном рейтинге журнала HR Management «HR Top 100».
| ДОСЬЕ |
  Чарльз Хэнди родился в 1932 г. в Килдере (Ирландия), в семье известного англиканского священника. Окончив в 1956 г. Oriel College (Оксфорд), Хэнди поступил на службу в Shell International Petroleum и работал там до 1965 г., после чего перешел в промышленную компанию Charter Consolidated (Лондон). В 1967 г. он поступил на международный факультет Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. После этого Хэнди уже не интересовала карьера бизнесмена. Вернувшись в 1968 г. в Великобританию, он стал сотрудником Лондонской школы бизнеса (LBS) и отвечал за организацию слоуновской программы по менеджменту. В 1972 г. занял в LBS профессорскую кафедру, после чего периодически читал там лекции по менеджменту. В период между 1977 и 1981 гг. Хэнди руководил частным семинаром и исследовательским центром в St. George’s House в Виндзорском замке. В 1976 г. Хэнди опубликовал первую книгу «Understanding Organizations» («Осознание организации»), содержание которой стало хрестоматийным. В 1984 г. появилась, вероятно, его главная книга «The Future of Work» («Будущее труда»). Его последующие работы – «The Age of Unreason» («Век абсурдов», 1989) и «The Empty Raincoat» («Порожний плащ», 1994) – были написаны в популярной манере и предназначались не только для «профессионалов», но и для массового читателя. На русский язык переведены книги Хэнди «Слон и блоха. Будующее крупных корпораций и мелкого бизнеса» и « По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организаций». |
Влияние Хэнди особенно заметно в Европе, хотя и во всем мире его знают достаточно хорошо. Книги, которые он написал, разошлись тиражом более миллиона экземпляров. Идеи Хэнди давно «сошли» со страниц его книг, они стали частью жизни людей, изменили их точку зрения на бизнес. Взгляды Хэнди на лидерство свежи и вызывающи. Он полагает, что, по мере того как глобализация и новые технологии переворачивают мировую экономику с ног на голову, бизнеслидер будущего превращается в мечтателя-одиночку.
– Люди думают, что великие лидеры принимают решения. Они этого не делают, – уверен Хэнди. – Они указывают путь и первыми вступают на него. Это люди, которые видят перед собой цель, у которых в сердце горит огонь.
Хэнди и сам оказался провидцем. Когда 30–35 лет назад он писал о том, что коммерческие компании – это неотъемлемая часть общества и что работа – неотъемлемая часть человеческой жизни, его осмеивали. Когда в конце 1980-х он предсказывал, что люди перестанут держаться всю жизнь за одну работу, что компаниям придется удерживать самых ценных сотрудников, несмотря на необходимость сокращения штата, читатели в ответ крутили пальцем у виска. Однако эти предсказания стали реальностью. Сегодня Хэнди потрясает основы, утверждая, что коммерческие организации смогут выжить в конкурентной, нестабильной деловой среде только в том случае, если станут тем, что он называет «содружеством членов бизнеса». Сотрудники должны стать «гражданами», имеющими в собственности часть пакета акций компании, где они работают, и пользующимися набором неотъемлемых прав, например, правом быть услышанным или даже правом заблокировать продажу самой компании. Он рекомендует работодателям делегировать власть вниз, к работникам, и меньше обращать внимание на акционеров. Не удивительно, что его убеждения предаются анафеме среди множества менеджеров, инвесторов и финансистов, особенно в Северной Америке.
Однако Хэнди полагает, что новая экономика на всех налагает и новые обязательства. По его мнению, сегодня люди хотят от своей работы больше, чем просто денег в конце месяца. Чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников, компания, что бы она ни производила, должна для этого найти «благородную цель». А работники, в свою очередь, должны быть готовы к тому, чтобы не связывать свою жизнь с одной работой надолго. Свободные графики, работа на неполный день, фрилансинг – из всего этого состоит «портфельная жизнь», то есть свобода от организации, которой придется прилагать еще больше усилий, чтобы привлечь и удержать такого работника. Еще одно определение Хэнди такого образа жизни: «жить, как блоха» – то есть свободно перескакивать с места на место, нигде долго не задерживаясь.
«Жить, как блоха»
| Лидер должен верить в цель, к которой он ведет людей, жить так, как он учит других. |
Свое видение новой организации и нового работника Хэнди описал в автобиографической книге «Слон и блоха» (2001 г.). Он развивает здесь модель организации-трилистника. Критики много писали, что трилистник – символ Ирландии – так близок Хэнди из-за того, что эта страна – его родина. Может, это и так, однако многие организации признают, что сегодня эта бизнес-модель все больше становится реальностью. Первый лист трилистника символизирует профессиональных менеджеров и администрацию – сердцевину организации. Этот лист становится все меньше по сравнению с двумя остальными. Второй – наемные работники. Они важны для организации, но это пришлые люди. Третий лист – «портфельные», временные работники. Их вклад велик, однако их нельзя считать частью организации. Многие из них и не хотят этого. Им нужна работа, но не карьера. Они часто работают на несколько разных организаций. На языке Хэнди они подобны блохам, прыгающим по слону – большой организации.
Сам Хэнди является примером такого образа жизни. После окончания Оксфордского университета, где он изучал классическую литературу, историю и философию, пришел на работу в Shell International, занимался кадровым менеджментом в Азии, а затем в Лондоне. В середине семидесятых, отказавшись от хорошо оплачиваемой работы и карьерных возможностей, ушел в преподавание и стал одним из основателей Лондонской бизнес-школы, первой в Британии. А потом и вовсе оставил службу ради писательства. Сейчас Хэнди, помимо выступлений с лекциями, публикаций книг и статей, ведет еженедельную программу на радио BBC.
| Сегодняшняя тенденция разделять лидерство во главе компаний – когда нет единого руководителя, «лица» организации – порочна. |
Хэнди не считает себя гуру менеджмента, ему нравится называть себя социальным философом. К такой роли, однако, несмотря на изучение философии в университете, подготовило его вовсе не это учебное заведение. Хэнди вообще свойственна критика в адрес своего образования: оно, мол, не подготовило его к тому, чтобы «жить, как блоха». Он считает, что со времен его студенчества мало что изменилось. Многим приходится сегодня испытать на себе такой стиль жизни, однако они не имеют для этого ни эмоциональных, ни интеллектуальных навыков. Людям самим приходится строить свое будущее. Хэнди старается помочь тем, кто пытается это делать. Разрабатывая программу МВА для Открытого университета, он настоял, чтобы в нее включили практические «рабочие» элементы.
Менеджмент по-гречески
| Лидер должен доносить свое видение до окружающих, а для этого – «коммуницировать, коммуницировать и коммуницировать». |
Когда Чарльз Хэнди пишет о менеджменте, он не дает рекомендаций. По его мнению, большая ошибка думать, что существует один, правильный, стиль менеджмента. В своей книге «Боги менеджмента» (1995 г.) Хэнди выделяет четыре разных стиля, или культуры, менеджмента, проводя аналогию с религиозными культами в Древней Греции. Последователей Зевса он сравнивает с теми, кто принадлежит к организациям «клубного типа» – частным компаниям, зачастую с семейным управлением. Поклонников Аполлона можно найти в крупных бюрократических организациях. Жрецы Афины верят в культуру, основанную на безусловном выполнении задач, в командную работу. А дионисианцы – это люди-организации, которые могут самостоятельно добиваться высоких результатов, – адвокаты, архитекторы. Однако врядли их удастся втиснуть в организацию другой культуры.
Зачем нужен лидер
 В первую очередь, лидер должен проложить путь в будущее, уверен Хэнди. Он должен знать, куда движется его организация, особенно в контексте меняющегося мира. Затем он должен указать своим последователям, куда они движутся, причем так, чтобы тронуть их ум и сердце. Третье – лидер должен верить в цель, к которой он ведет людей, жить так, как он учит других. В реальных людях почти никогда не сочетаются все три составляющие, считает Хэнди. Именно это объясняет такое большое число неудач в нашем обществе. Лидер должен доносить свое видение до окружающих, а для этого – «коммуницировать, коммуницировать и коммуницировать». Говорить с людьми лично, рассылать письма по электронной почте, печатать послания в корпоративной газете. Чем полнее лидер организации доносит свой взгляд на вещи до ее членов, тем успешнее они будут двигаться вперед.
Хэнди убежден, что сегодняшняя тенденция разделять лидерство во главе компаний – когда нет единого руководителя, «лица» организации – порочна. В этом смысле он называет одним из самых эффективных руководителей Ричарда Брэнсона, британского миллиардера, главу корпорации Virgin Group.
Известно, что Ричард Брэнсон страдает дислексией, поэтому не может много читать, считать и т.д. В этих вопросах он полагается на своих подчиненных, а сам очень много времени проводит, общаясь с людьми вне и внутри организации. Сотрудники обожают его, поскольку он доступен, прислушивается к ним, знает их, приглашает представителей менеджмента в гости, на собственный остров в отпуск и т.д.
Членство в корпорации
Хэнди вовсе не коммунист, тем не менее, идею «членства в корпорациях», которую он активно развивает сегодня, считают чем-то вроде коммунистической заразы.
– Мне кажется очень странным, что мы с такой готовностью приняли тот факт, что корпорации являются собственностью финансистов, – недоумевает Хэнди. – Ведь в этом случае люди, работающие там, ничем не лучше рабов. Куплены, конечно, не они, но их время – им владеют люди, финансирующие бизнес. В наш демократический век, – заявляет Хэнди, – это устаревшая модель. Мы надеемся на демократию, но корпоративные государства, процветающие во всех странах, распускают свои щупальца, часто больше, чем сами страны. Это тоталитарные режимы с центральным планированием экономики, с диктаторами во главе.
Компании и сами понимают это, именно поэтому сегодня в системы компенсации все чаще входят и пакеты их акций. Хорошо, если речь идет о небольшой организации. Если же это огромная корпорация с несколькими сотнями тысяч сотрудников, то такой пакет акций мало что дает – это крохотный кусочек. Хэнди рекомендует предоставлять таким акционерам больше прав – считать их «гражданами» сообщества, а не сотрудниками. Мир меняется, и бизнес из собственности должен превратиться в сообщество, которым никто не владеет единолично.
|
