Журнал "Генеральный директор" (Минск) опубликовал статью лидера Kinsmark в Беларуси Ивана Ермакова, посвящённую теме эффективности управления коллективом. Какие ловушки подстерегают молодого начальника? Почему лучшие сотрудники уходят? "Нигде. кроме армии во время войны, я не встречал адекватного наказания для начальников за потерю доверенных им людей". Предлагаем вашему вниманию полный текст статьи и ссылку на её зеркало в формате pdf.

***

Как ведут себя подчинённые в отсутствие начальника? Ответ на этот вопрос может многое сказать и о начальнике, и о принятой в компании системе управления, и о корпоративной культуре.

С какими начальниками в отпуск уходят напряжение и страх подчинённых, а с какими уверенность и защита?

Часто начальниками отделов становятся лучшие сотрудники. К сожалению, переход на новую должность не сопровождается автоматическим получением знаний, которыми должен обладать руководитель. Из своих новых функций такой начальник с пониманием осуществляет только контроль.

Взгляд на начальника как на суперсотрудника, который может выполнять работу лучше любого своего подчинённого, приводит к целому ряду негативных моментов для системы в целом:

• подчинённые не могут превзойти начальника, иначе им придётся либо уйти, либо занять его место;
• начальник не заинтересован растить себе конкурентов;
• начальнику не разрешают менять сложившуюся систему управления сотрудниками отдела;
• вышестоящее руководство не воспринимает нового начальника как руководителя среднего звена, пока отдел не покажет солидный результат.

Стремясь сразу проявить себя на новой должности, начальник требует от подчинённых высоких результатов, не учитывая особенности переходного периода. Борьба за показатели идёт, несмотря ни на что. Естественно, сотрудники не выдают желаемого, тогда начальник сам включается на полную мощность, работая как рядовой сотрудник. В то же время он начинает контролировать процесс работы каждого сотрудника, чтобы собрать данные для собственной защиты перед вышестоящим руководством, перевалив ответственность на подчинённых.

Получается, что вместо деятельности по построению команды и достижению системного эффекта, начальник пытается добиться эффективности от каждого сотрудника в отдельности, мешая их работе лишними контрольными мероприятиями.

Через несколько месяцев работы на износ и постоянных упрёков со стороны начальника за отсутствие результата, квалифицированные сотрудники покинут компанию, поняв, что с таким руководством каши не сваришь. Отдел персонала наберёт новых людей, которых будет обучать начальник, только что потерявший лучший состав своего отдела. Компания откатится назад на несколько лет в своём развитии, но какое время всё будет стабильно, пока не подрастут новые звёзды, и система не пойдёт на очередной цикл.

Крупных компаний, являющихся донорами рынка, очень много. И в каждой из них регулярно декларируется забота о персонале, прославляются коллективы и за что-нибудь награждаются начальники. Есть планы, бюджеты, сбалансированные показатели, KPI и CRM… Есть система санкций, направленная на формирование у сотрудников правильного поведения, есть штрафы за разглашение корпоративной тайны, за потерю клиентов, за порчу имущества, за опоздания и за несоответствие, но нигде, кроме армии во время войны, я не встречал адекватного наказания для начальников за потерю доверенных им людей.

Легко посчитать ущерб от нарушения графика поставки, сорвавшейся сделки или вышедшего из строя оборудования. Но как оценить, что потеряла компания от ухода профессионала, который был ещё и лидером коллектива?

Вот несколько примеров.

Устав ждать от руководства выполнения обещаний, ушёл монтажник башенного крана. На следующем монтаже без его участия произошёл несчастный случай. В результате потери компании оказались в несколько раз больше годовой зарплаты этого монтажника.

Ушёл менеджер по рекламе из-за отказа начальника платить тот процент от проданной рекламы, на который договаривались. В результате несколько полос журнала вообще остались без рекламы. Потери в десятки раз превысили требования сотрудника.

Ведущий менеджер устал бороться с руководством за улучшение условий, забрал с собой клиентскую базу и коллег, назло бывшему работодателю открыл собственную фирму и выбил его с рынка.

Таких случаев масса, но мало кто видит в них разрушительную роль недальновидного руководства. Ещё меньше тех, кто способен предотвратить ошибки управленцев.

Компании тратят огромные ресурсы на контроль всего, что можно посчитать, но упускают из виду самый очевидный показатель здоровья системы – текучку кадров. Формально все кадровые вопросы отданы на откуп отделу персонала, который получает премии за трудоустройство новых сотрудников, но никак не замотивирован на удержание старых.

Квалифицированному специалисту, несколько лет работающему в компании, кроме заслуженной зарплаты, от руководства нужны ещё две важные вещи. Во-первых, не мешать специалисту заниматься своим делом, а, во-вторых, помогать ему.

Если представить сотрудника автогонщиком, то «не мешать», означает – не отвлекать его постоянными вопросами о параметрах движения и ситуации в городе, не трогать его педали, руль, и ручной тормоз, вообще, не надо сидеть в его кабине и толкать водителя.

В рамках этой же аналогии «помогать» означает показывать новые трассы, убирать препятствия на пути, координировать движение относительно других машин, обеспечивать на остановках надлежащий отдых, ремонт и заправку.

Итак, если без видимых руководству причин специалисты покидают компанию, значит, дела совсем плохи. Если в отсутствие начальника сотрудники оживают, активно ведут деятельность, проявляют инициативу, обсуждают руководство, значит, надежда быть услышанными у них ещё не потеряна.

По сути, большинство разговоров людей о работе сводятся к двум вопросам: что мешает им работать, и какая помощь нужна от руководства. Сложность состоит в том, что, с одной стороны, сотрудники не могут чётко сформулировать свои нужды, а с другой стороны, начальники не умеют реагировать на невыраженные явным образом требования.

Но такие сигналы не остаются без внимания, когда у компании есть компетентный директор по развитию. Его работа заключается в том, чтобы увидеть, услышать, распознать даже самые слабые сигналы сотрудников, преобразовать их в необходимые организационные мероприятия и запустить от лица руководителей.

Если компания достигла средних размеров, хочет быть успешной, но не справляется с текучкой кадров, ей требуется ответственный за развитие топ-менеджер. Вместе с руководством он приведёт систему управления организацией в соответствие с потребностями бизнеса компании, наладит коммуникации между начальниками и подчинёнными и даст мощный импульс развитию корпоративной культуры.

Важным этапом организационной работы станет освоение начальниками двух фундаментальных принципов хорошего руководителя:

1. Не мешай!

2. Помогай!

Автор: Ермаков Иван. Руководитель отдела негабаритных грузов СП «Дженти-Спедишн», Минск, Беларусь.