|
В данной статье предпринята попытка обсудить, почему первые лица организаций так редко пытаются трансформировать свои компании на основе принципов Э. Деминга, и гораздо охотнее следуют советам других бизнес-гуру. Кратко изложены основные принципы различных гуру. Предложен модифицированный вариант цикла Шухарта-Деминга, позволяющий руководителям применять системно-статистическое мышление при принятии решений.
Размышления о Деминге, менеджменте и статистическом мышлении
Владимир Шпер. Одна из версий этой статьи была опубликована в журнале "Менеджмент качества", № 3 за 2008 г.
Ученье – свет, а неученых – тьма.
Народная мудрость
 Просматривая на днях свой электронный архив, я обнаружил заметку о Деминге, опубликованную в 10-м номере журнала "ММК" за 1999 год [1] в рубрике "Вести из Интернета", которую я веду в этом журнале как раз с 1999 года. Согласно этой заметке поиск в русскоязычном Интернете по ключевому слову "Деминг" дал 57 ссылок. Набрав сразу же то же самое ключевое слово сегодня (31.07.08) я получил 49800 ссылок [1]. Рост почти в 1000 раз впечатляет. Хотелось бы, чтобы пропорционально выросло число менеджеров, применяющих идеи д-ра Деминга в своих компаниях. Увы!
Далее я посмотрел, как соотносится популярность Деминга с другими гуру в области качества: Джураном, Кросби, Фейгенбаумом, Тагути.
Итак:
Эдвардс Деминг – 221000 ссылок,
Джозеф Джуран – 30000 ссылок,
Фил Кросби – 11900 ссылок,
Арманд Фейгенбаум – 4690 ссылок,
Генити Тагути – 24600 ссылок,
Уолтер Шухарт – 27600 ссылок,
Дориан Шайнин – 1740 ссылок.
Т.е. вроде бы, Деминг опережает всех своих соратников примерно на порядок. Однако давайте посмотрим, как соотносится популярность Деминга в Интернете с популярностью других гуру в области менеджмента, у которых нет приставки "в области качества".
Имеем [2]:
Питер Друкер – 1020000,
Том Питерс – 947000,
Майкл Портер – 864000,
Джим Коллинз – 846000,
Роберт Каплан – 373000.
Очевидно, что, опережая "гуру качества", Деминг почти столь же сильно отстает от "гуру бизнеса" или "гуру менеджмента".
То же самое очевидно из приведенных выше картинок, где показано число ссылок в Интернете на указанные фамилии (см. сайт www.google.com/trends). Хотелось бы понять, почему.
Именно этим двум вопросам: почему так мало компаний идут по пути, указанному Э. Демингом, и почему его популярность так сильно уступает популярности бизнес-гуру, и посвящена данная работа.
Для начала, по-видимому, следует привести основные принципы, которые тот или иной "гуру" предлагает своим потенциальным последователям.
Уильям Эдвардс Деминг
Д-р Деминг сформулировал свои взгляды на правильный, или, как отмечалось в [1], оптимальный менеджмент в своих известных 14 принципах. Вот они [2, с. 46]:
1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.
2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство…Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим.
8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию…
9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих "нуля дефектов" и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством.
б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.
б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям…
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех.
15. Эти принципы были сформулированы Демингом где-то в начале 80-х годов[1] и опубликованы в книге "Выход из кризиса" [2]. В последней книге Деминга "Новая экономика" [3] он сформулировал теорию глубинных знаний, "без которых невозможно что-либо изменить" [3, с.14]. Теория глубинных знаний (ТГЗ) состоит из четырех взаимосвязанных компонентов [4, с.234]:
- Понимание системы;
- Некоторые знания о теории вариабельности [2];
- Элементы теории познания;
- Некоторые знания в области психологии.
Теперь посмотрим на основные принципы других гуру.
[1] В некоторых публикациях последнего времени утверждается, что Деминг излагал свои 14 принципов японцам во время своих лекций в 1950-м году. Это неверно: тогда их ещё не было.
[2] К сожалению, в русскоязычном варианте книги "Новая экономика" термин вариации и вариабельность не используется, и данный пункт в этой книге переведен как "Знание об отклонениях".
Питер Друкер
Питер Друкер, основоположник так называемого управления по целям (MBO) – это, безусловно, №1 среди гуру менеджмента. В книге [5, с.87] его идеи сформулированы следующим образом:
1. Научный подход к управлению производством – ключ к продуктивности.
2. Децентрализация – основной принцип организации.
3. Управление персоналом – упорядоченный способ распределения людей в организационной структуре.
4. Развитие управления – залог удовлетворения потребностей завтрашнего дня.
5. Отчетность руководства – анализ и информация как основа принятия решения в фирме.
7. Долгосрочное планирование.
Кратко философию управления по целям можно описать так [6, с.104]:
1. Постановка четких и кратких общих целей.
2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы.
3. Оценка эффективности на основе результатов.
Том Питерс
Один из известнейших современных гуру, соавтор самого популярного, по мнению некоторых исследователей, бестселлера "В поисках совершенства" [7]. Его и Р. Уотермена точка зрения начала 80-х выглядит так [5, с.219]:
1. Склонность к действию: политика "давай-давай".
2. Ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим.
3. Автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и "подкормка чемпионов".
4. Человеческий фактор: люди определяют производительность и качество.
5. Практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу.
6. Принцип "оставайся с вязанием": держись того дела, что знаешь.
7. Простота форм, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное количество руководящих работников в штаб-квартирах.
8. Сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при общности целей и принципов.
В одной из своих последних книг "Представьте себе" Питерс сформулировал те же тезисы, но применительно к ситуации сегодняшнего дня [8, с.308]:
1. Склонность к безумию.
2. Одно целое с потребителем.
3. Аутсорсинг и управление сетями.
4. Сотрудники как таланты.
5. Интеллектуальный капитал, "мягкое" оснащение.
6. Что значит "своё дело"?.
7. Мир без трения.
8. Бизнес-модели приходят и уходят.
Майкл Портер
Основоположник теории "конкурентных сил" и один из лучших в мире специалистов по конкурентным стратегиям и стратегическому менеджменту. Его рекомендации компаниям согласно [5, с.232] выглядят так:
1. Продавайте самым "сложным" и требовательным потребителям: они установят вам стандарт качества.
2. Ищите потребителя с самыми сложными для удовлетворения потребностями – он станет частью отдела исследований и разработок вашей компании.
3. Установите практику самых высоких требований к продукту: так вы ставите целью постоянное совершенствование.
4. Осуществляйте закупки у самых продвинутых поставщиков, обладающих международными базами; компании, уже обладающие конкурентными преимуществами, подстегнут вашу фирму к совершенствованию и развитию.
5. Стройте отношения с сотрудниками на долгосрочной основе – избегайте подхода "нанял-уволил".
6. Лидирующих конкурентов используйте как мотивационный фактор.
Джим Коллинз
Один из самых модных современных бизнес-гуру Джим Коллинз сформулировал основные принципы, к которым пришел, в следующем виде [9, с.25]:
1. Руководители 5-го уровня
2. Сначала "кто"… затем "что"
3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)
4. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга
5. Культура дисциплины
6. Технологии как акселераторы
7. Маховик и порочный круг
8. От "хорошего к великому" к "Построенным навечно"
Роберт Каплан
Один из авторов концепции весьма популярной "Сбалансированной системы показателей". Согласно этой системе эффективность организации должна анализироваться по четырем составляющим [10, с.12]:
1. Финансы
2. Потребители
3. Внутренние бизнес-процессы
4. Обучение и развитие персонала
Даже поверхностный анализ рецептов различных гуру показывает наличие большого количества пересечений. По сути все (и не только выше перечисленные) говорят о лидерстве, постоянстве целей или стратегии, ориентации на потребителя, человеческом факторе, постоянном совершенствовании и т.д.
В чем же дело? Почему Питерса, Портера, Коллинза, Каплана, и т.д. изучают практически во всех школах MBA, а Шухарта и Деминга – только в некоторых, почему о первых знает большинство первых лиц российских компаний, а о вторых – только некоторые?
И более важный вопрос. Почему рецепты первых пытаются применять многие руководители, а у вторых так мало последователей?
Мне видятся следующие ответы на поставленные выше вопросы.
Что касается школ бизнеса, то есть, по меньшей мере, две причины такой ситуации. Первая – нераскрученность бренда. Шухарт, к сожалению, ушел из жизни давно, в 1967 году, и тогда вопрос об обучении менеджеров системному и статистическому мышлению вообще ещё не стоял. Деминг же, в полном соответствии со своим характером и своей философией, игнорировал рекламную составляющую своего учения и не занимался ею, чего нельзя сказать о большинстве современных гуру менеджмента, активно "продающих себя" бизнес-сообществу.
Вторая причина – сложность философии Деминга для восприятия и передачи, что, безусловно, почувствовали многочисленные профессора бизнес-школ и бизнес-консультанты. Эта вторая причина тесно связана с ответом на второй, поставленный выше вопрос о малочисленности последователей идей Деминга среди высших руководителей, и именно на этой причине и следствиях из неё я бы хотел остановиться.
Итак, если все говорят практически об одном и том же, то в чем же разница?
Как известно, "дьявол скрывается в деталях". Давайте взглянем на "детали".
Статьи, выступления, книги, презентации и т.д. практически всех бизнес-гуру содержат в неявном виде такое послание: "Делай так, как я говорю, и твоя компания будет такой же успешной, как те, про кого я рассказываю". В явном виде этот тезис может даже и не выдвигаться. Более того, гуру может говорить, что каждая компания должна идти своим путем и т.п. Но посмотрите, на чем основаны выводы многих бизнес-гуру: мы изучили 40 или 150 или 600 (число роли не играет) самых-самых по тем или иным критериям компаний, сравнили их показатели за такое-то время по таким-то критериям, и пришли к следующим выводам [1]… Ясно, что сама логика подхода наводит на мысль о том: раз они лучшие по таким-то причинам, то делай то же, и будешь лучшим…
А что же Деминг?
А он нигде не сравнивает никакие компании по каким-то общим показателям. Он все время анализирует конкретные процессы, и указывает на неправильные решения, принимаемые руководителями, ответственными за систему в целом [2]. Из 14 пунктов Деминга ровно половина говорит о том, чего не делать: эти пункты очень конкретны, и требуют от первых лиц отказа от основных положений их методов управления. В самом деле, в 3,4, 8-12 пунктах Деминг по сути предлагает отказаться от контроля качества и закупок по минимальной цене, от управления методом кнута и пряника, от управления по целям, от ранжирования и аттестации персонала и т.д. А что же взамен?
А взамен конкретных рекомендаций практически нет – все позитивные пункты программы Деминга сформулированы чрезвычайно широко и абстрактно. Если негативные пункты по умолчанию предполагают очевидный ответ на вопрос "Как это сделать?" – "Упразднить", то позитивные - отвечают на этот вопрос так: применяйте системный подход и теорию вариабельности, овладевайте системой глубинных знаний. Более того, Деминг неоднократно подчеркивал, что без теории изучение кейсов – чем занимаются практически все школы бизнеса – бессмысленно, и ничему не учит. "Теория – это окно в мир. Теория "перетекает" в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе" [3, с.92].
И ещё одна цитата: "Господствующий стиль управления необходимо изменить…Первый шаг – изменение отдельного человека" [3, с.84]. Т.е. рекомендации Деминга выглядят так: откажитесь от своих методов управления бизнесом, и начинайте учиться. Стоит ли удивляться, что такие советы вызывают внутренний протест?!
Давайте взглянем на проблему с другой стороны. Всем хорошо известен знаменитый цикл Шухарта-Деминга, который сегодня даже вошел в текст стандарта ИСО [12], не говоря уже о многочисленных упоминаниях в книгах и статьях (см. небольшую подборку литературы в работе [13]). Как мы отмечали в [13], традиционное понимание этого цикла, если посмотреть на то, кто какой этап выполняет, сводится к следующей схеме:
P – Планируй – это функция высшего менеджмента;
D – Делай – это функция исполнителей;
C или S – Контролируй или Изучай[3] - это функция, как правило, среднего менеджмента;
A – Воздействуй – это функция, как правило, высшего менеджмента.
На рис.1 показана схема описанного выше разделения уровней по этапам. Обычное представление цикла – рис.2 – никак не отражает того, что разные этапы выполняются разными уровнями в организации. Что ещё хуже, обычная картинка ничего не говорит о том, на какой именно уровень оказывается воздействие. Теоретически ясно, что воздействие может оказываться на все уровни, поскольку все они входят в систему производства продукции или услуги.
[1] Некоторые принципиальные дефекты такого подхода отмечены в только что переведенной на русский язык книге Ф. Розенцвейга [11]. См. также ММК, 2007, №9, с.58.
[2] В полном соответствии с правилом 94:6, упоминавшемся в [1].
[3] См. Примечание 6 в работе [13].
Но много ли найдется руководителей, которые, проанализировав полученные результаты, скажут, что они неправильно спланировали работу, или неправильно устроили систему, и она не позволяет исполнителям достигнуть желаемых результатов?
А много ли найдется подчиненных, которые на вопрос начальника о причинах невыполнения чего-то, скажут, что именно он – начальник - и виноват?
Ответы очевидны.
Здесь надо учесть ещё и то обстоятельство, что высшее руководство – это, как правило, люди, добившиеся в жизни больше других, и поэтому, по умолчанию, считающие, что они умнее, дальновиднее, опытнее и т.д. и т.п., чем прочие сотрудники - их подчиненные. Ясно, что они не будут воздействовать на самих себя. Более точно ситуация выглядит так. Если в результате изучения оказалось, что мы достигли желаемой цели, то воздействие превращается в отсутствие действий и/или в поощрение сотрудников (и себя любимого, по крайней мере, мысленно).
Если в результате изучения оказалось, что мы не достигли желаемой цели, то воздействие превращается в поиск и наказание виновных, которых мы ищем где угодно, кроме своего собственного кабинета. Таким образом, оказывается, что каждый раз, когда все идет хорошо, начальство получает подтверждение своим выдающимся управленческим способностям, а каждый раз, когда что-то не так – всегда находится кто-то, кто виноват. И это позволяет руководителю даже не задумываться над тем, что может быть он во всем и виноват. Другими словами, действуя по такой схеме, высший менеджмент и организация в целом вовсе не учатся. Они просто воспроизводят одну и ту же последовательность действий, к которой все привыкли. И ни у кого даже не возникает мысли о том, что можно действовать в принципе совсем по-другому.
Все, что мы выше описали, хорошо известно психологам, да и не раз обсуждалось в литературе с различных точек зрения (См., например, статью Ловитта [14], где подобное обучение без научения названо со ссылкой на Аргириса "обучением по одинарной петле отрицательной обратной связи"). В частности, в книге [15] описаны три различных подхода к описанию и анализу неспособности организаций и людей обучаться на собственном опыте. Один из них развит в работах К. Аргириса и Д. Шёна, другой – в работах Дж. Форрестера и П. Сенге, третий – в работах Э. Шайна. Мы здесь не будем углубляться в обсуждение этих работ (см. ссылки в [14], в 3-й главе книги [15], а также в [16]), а вернемся к нашим гуру.
Нам представляется, что разница между Демингом и другими бизнес-гуру отчасти связана с тем, что Деминг настойчиво требует от высших руководителей, чтобы, прежде всего, они изменили самих себя. А другие, хотя иногда и говорят об этом, но не ставят это главным условием преобразований. И это отталкивает топ-менеджеров от Деминга и склоняет их в сторону более простых и привычных решений, которые они будут принимать относительно других. Если использовать модель Данные-Информация-Знание-Мудрость (DIKW)[17] (см. рис.3), то подход Деминга требует от высших руководителей мудрости, тогда как прочие модели останавливаются где-то на уровне знаний. Надо отметить, что критический самоанализ – очень не простая задача, и трудно управляемая разумом, поскольку связана с нашими так называемыми ментальными моделями [16], которые часто не вполне осознаются, а иногда и совсем не осознаются человеком.
И вот здесь нам бы хотелось обратить внимание на то, что подход Шухарта-Деминга или применение системного и статистического мышления (ССМ) не усложняет, а наоборот, многократно упрощает задачу, стоящую перед первыми лицами. Ведь по существу предлагается очень простое решение, показанное на рис.4 в виде блок-схемы процесса принятия решений. Что касается вопроса о том, кто виноват, то он просто не ставится: т.к. 94% результатов определяются системой, то для подавляющего большинства ситуаций не существует способа отделить вклад отдельных лиц от вклада системы в целом, а это означает, что любое оценивание людей по результатам будет прежде всего несправедливым. А несправедливость разрушает взаимоотношения в коллективе и губительна для любой организации.
Если теперь вернуться к циклу PDC(S)A, то блок-схему, представленную на рис.4, можно изобразить так, как это показано на рис.5. Это практически тот же самый цикл Шухарта-Деминга, который всем знаком, с двумя маленькими дополнениями.
Переход от этапа "Контролирую (Изучаю)" к этапу "Воздействую" проходит через блок ССМ, т.е. с помощью системно-статистического мышления. А в четвертом квадранте мы имеем две части: AS – воздействие на систему, и AL – воздействие на специальные причины вариабельности. Воздействие на систему – зона ответственности высшего менеджмента - показано выходящим за пределы обычного круга, чтобы подчеркнуть, что воздействие на систему приводит к её изменению, поэтому наша цепь обратной связи в этом случае должна закончиться не в той же самой точке, где заканчивается одинарный круг. Воздействие на специальные причины вариабельности – зона совместной ответственности среднего менеджмента и исполнителей - показано внутри круга, поскольку таких ситуаций обычно меньше, чем тех, какие требуют изменения всей системы. Инструмент системно-статистического анализа – это контрольные карты Шухарта и анализ воспроизводимости процессов [1]. Представляется, что использование такого вида цикла Шухарта-Деминга при обучении менеджеров могло бы способствовать их повороту в сторону использования идей и методов, которые, на наш взгляд, могли бы положить конец нашему бесконечному хождению по одним и тем же граблям отсутствия обучаемости на собственном опыте.
Литература
- Шпер В.Л. Кому и зачем нужны системное и статистическое мышление. – Менеджмент Качества, 2007, №1, с.
- Деминг Э. Выход из кризиса. – М.: Альпина бизнес букс, 2007.
- Деминг У. Э. Новая экономика. – М.:Эксмо, 2006. – 208 с.
- Нив Г. Пространство доктора Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. –
- Кеннеди К. Гуру менеджмента: "Кто есть кто" в бизнес-элите. – М.: АСТ Москва: Транзит-книга, 2006. – 284 с.
- Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: Дело, 1996. – 272с.
- Питерс Т.Дж., Уотермен-мл. Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – Вильямс, 2005. – 560 с.
- Питерс Т.Дж. Представьте себе. – BestBusinessBooks, 2006. – 352 с.
- Коллинз Дж. От хорошего к великому. – Стокгольмская школа экономики, 2001. – 288 с.
- Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 304 с.
- Ф. Розенцвейг. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. – BestBusinessBooks, 2008. – 250 с.
- ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
- Адлер Ю.П., Хунузиди Е.И., Шпер В.Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга. – ММК, 2005, №3, с.29-36.
- M.R. Lovitt. The New Pragmatism: Going beyond Shewhart and Deming. – Quality Progress, April 1997, p. 99-105.
- Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. – 416 с.
- П. Сенге. Пятая дисциплина. – Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999. – 408 с.
- G. Bellinger, et al. Data, Information, Knowledge and Wisdom.
|
