Эпиграфом к этому выпуску блога Harvard Business Review могли бы стать такие слова: «Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, которые уверены, что нет ничего лучшего, сделанного ими».

— Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая карманы в поисках сигарет.

— Кого нужно охватить заботой на этот раз?

— И не надо! Не надо иронии! — Директор закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. — Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна — одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она — женщина!«И, выходит, ябеда», — подумала я и спросила:

— Так о чем мне с ней поговорить?

— Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что сказал ей этот ваш Кипелов?

Я молчала и, внимая шефу, пыталась понять, действительно ли столь высокий накал эмоций связан у него с тем, о чем он говорит, или кто-то просто успел испортить ему настроение?

— Вы понимаете, что он ее обидел?! И не делайте вид, что не понимаете, о чем я говорю — вы там были!.. И это уже не в первый раз! Ваш «передовой отряд» вообще не считает нужным подбирать выражения! Он заявил ей, что она, видите ли, не знает структуру нашей КИС1 и чего-то там не может! И это Глыдина! Которая стояла у истоков автоматизации в компании! Чего молчите?!

— Жду ответа на вопрос или постановки задачи.

— А что, еще не ясно?! Вы понимаете, что человека обидели?

— Я понимаю, что человек обиделся, но так и не могу понять, что от меня нужно.

— То есть, вы считаете, это нормально?! И еще время мое тут отнимать на разъяснение очевидных вещей!

— Ну, вы же сами сказали, что я там была.

— Ага! То есть вы согласны, что Кипелов обидел человека?!

— Нет, конечно.

— То есть, как?॥— Директор ошарашено посмотрел на меня, решая, как это воспринимать: как возмутительную наглость или…

— Фраза «Вы не знаете текущей структуры нашей КИС» была адресована не ей лично, а еще двум участникам совещания. Плеханшин и Еремин отреагировали на это запросом недостающей информации. А вот Глыдина почему-то предпочла разразиться слезами... Вы совершенно правы, Елизавета Павловна не только стояла у истоков нашей КИС, она стоит там до сих пор и участие в проекте по развитию системы, для нее, похоже, сплошное страдание.

— Но ведь с Кипеловым надо что-то делать?

— Нет, не надо.

И разговор ушел в совершенно другую плоскость.

Мы не несем ответственности за чувства других людей. Эту мысль мне приходится доносить и разъяснять чаще, чем коллегам из других отраслей менеджмента. С точки зрения директора по развитию, в этом нет ничего удивительного. Когда наступают перемены, многим они не по нутру. «Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, которые уверены, что нет ничего лучшего, сделанного ими»2. Недаром компания, где в этом уверены — Lend Lease — стала мировым лидером девелопмента. Только организации, честные перед собой и другими, остаются в здравом уме и не тонут в бесконечных «как бы», подменах понятий и двойных стандартах.

Еще до начала заметных и затратных преобразований должна пройти «маленькая победоносная война» на поле корпоративной культуры. Надо начинать говорить правду, менять свое отношение к ошибкам, к несовпадению взглядов, к кризисам, к состоянию неопределенности. Это понравится далеко не всем. Если вы не готовы расстаться с оппозиционерами, потому что они дороги вам как память, работайте над их восприятием происходящего. Предложите примерить на себя будущее, перспективу трудностей, дискомфорта и, самое главное, — неопределенности (даже если вы уверены в успехе перемен, никаких железных гарантий вы дать не можете). Возможно, компания изменится настолько, что застой покинет ее навсегда, а вслед за ним уйдут те, кому он жизненно необходим. В той же Lend Lease «тебя постоянно выталкивают из состояния комфорта. Люди либо наслаждаются работой в Lend Lease, либо совершенно не выносят ее».

Мы не несем ответственности за чувства других людей. На Страшном суде мы будем отвечать только за свои чувства, мысли и поступки. Один за то, что он сказал, а другой — за свою реакцию на сказанное.

Мне приходилось встречать талантливых и во всех отношениях достойных людей, безуспешно пытающихся сделать карьеру в импрувменте. Сердца их были переполнены переживаниями о том, что их действия, суждения или решения стали причиной страданий коллег по работе. Избегая огорчений, они начинали довольствоваться полутонами. Немного пастельной краски здесь, чуть меньше напора там, пинта ложной дипломатии тут — и «все люди братья». Но, если вы хотите быть эффективным агентом перемен, вам придется принять тот факт, что недовольные есть и будут всегда. Ты сделал то, что должен был сделать? Memento mori3 и спи спокойно.

Когда в 2003 году на нашем сайте вышла статья о портфельных карьеристах, многие отклики на нее содержали вопрос: «Как это так? Ему все равно, что думают о нем окружающие». Но самоуважение и «ответственность на себя» не означают, что вы непременно столкнетесь с антиобщественным поведением. Именно портфельные карьеристы, из которых чаще всего получаются успешные Лидеры Перемен, показывают нам пример лучшего выбора приоритетов в работе. Они трудятся не на директора лично, а на всю компанию; сверяют свои поступки с ценностями более высокими, чем те, которые приняты в рамках одного сообщества; избегают панибратства и предпочитают общаться «на вы» даже с теми, кто им симпатичен и близок по духу. Это перестает казаться странностью, если допустить мысль, что завтра этим замечательным людям, возможно, придется услышать от «карьериста» нелицеприятные вещи или попасть в не комфортную для себя ситуацию.

Мы не несем ответственности за чувства других людей. Вспомните об этом, когда на ваше рассмотрение предложат неожиданные причинно-следственные связи. Как только перед вами встает эмоционально окрашенное событие, рассмотрите его по частям — действительно ли результат стал следствием этой причины, и есть ли, собственно, связь. Так будет гораздо сложнее застать вас врасплох заключениями в стиле: «В 1945 году Советская Россия непропорционально применила силу, вследствие чего всенародно избранный лидер немецкого государства покончил с собой». Ведь в бизнесе бывают и оценки последствий принятых ранее решений, и формулировки стратегических прогнозов, и толкование действий конкурентов, и много что еще.

Компании — это живые организмы, они чувствуют; каждая их клетка дышит, развивается или умирает. Кто-то до прихода в компанию работал над собой, читал нужные книжки, заставлял душу трудиться, прошел свою школу воспитания чувств. А кто-то читал совсем другое, прожил жизнь иначе, и если там не к чему апеллировать, оставьте человека наедине с его правом копить обиды, а не радости открытий.