|
В этом году к форуму в Алматы я готовила только доклад, но оказалось, что двое докладчиков не смогли приехать. Пришлось экспромтом занять время, выделенное под мастер-класс одного из них (без подготовки и компьютера). Формат живого общения с менеджерами по качеству, студентами, управляющими и консультантами определил тему "Практика управления изменениями в вопросах и ответах".
Важно не то, что на мастер-класс пришли около 40 человек, а то, что все они вернулись в класс после кофе-брейка. За 3 часа я ответила на более сложные вопросы, и пока не затёрлись в памяти другие, заданные в кулуарах форума, я запишу их в этот спот. Вопросы приводятся в том виде, в каком были заданы гостями форума.
"Вы говорите, что тема управления изменениями актуальна сейчас, а раньше она что, не была так важна?"
Сергей Петрович Капица в своей знаменитой статье " Теория роста человечества" показал, что численность населения Земли растёт по экспоненте. Ось Х (ось времени) наглядно иллюстрирует процесс сжатия исторического времени. Иными словами, раньше изменений на единицу времени приходилось меньше. Сегодня - время бурных и частых перемен. Это значит, что раньше управление изменениями как навык, как технология, не было столь насущно необходимо, Эволюция прекрасно справлялась с вопросами перевода нас за руку из одного состояния в другое. Это была по сути адаптация. Сегодня мы просто не успеваем реагировать разумно, и всё чаще делаем это рефлекторно. В своих бессознательных реакциях человек более несовершенен, и ему приходится компенсировать этот недостаток специальными знаниями в области управления изменениями.
Ну и во-вторых, по меньшей мере странно заниматься модернизациями и инновациями, не имея представления об управлении изменениями (подробнее)...
"Назовите три основные проблемы в работе с первыми лицами компаний, которые усложняют сотрудничество с вами как с директором по развитию".
Первое - "неудачный", скажем так, персональный социально-ролевой код руководителя. Второе - плохое или фиктивное высшее образование, помноженное на отсутствие интереса к новому и нежелание учиться. Третье - наличие признаков поражения тлеющим стрессом или патологии характера.
"У нас в компании прошло несколько тренингов с консультантами и психологами по лидерству, но по большому счёту, в компании ничего не изменилось. Только некоторые люди стали делать "резкие движения". Оно и должно так быть?"
Ничего удивительного, частое явление. Поговорить о лидерстве и заниматься им - совершенно разные истории. Вы заплатили деньги за хождение вокруг да около. Когда меня спрашивают про лидерство, я уточняю: "Вы про какое?". Это всё равно что спросить, "как вы относитесь к алкоголю?". Может человек ценит вино, но не пьёт водку; или он переносит алкоголь только в кефирных дозах, так как у него аллергия на тот, о котором вы спросили... Понятие "лидерство" - это бессмыслица, если не указано, какое именно. Мне известны 4 вида лидерства и все 4 - совершенно разные вещи. (фильтр лидерство).
"У нас существует отдел развития и мы считаем себя более продвинутой компанией в данном вопросе. Недавно мы встали перед необходимостью реорганизации, которая, с одной стороны, для многих очевидна, а с другой - вызывает большое сопротивление. Например, мы хотим упразднить отдел персонала: функцию КДП передать в отдел безопасности, а функцию HRM - в отдел развития. Скажите, нас уже заносит?))"
Могу вас только поздравить. Молодцы! Особенно если дошли сами. При более пристальном рассмотрении вашей компании вполне возможно обнаружить, что у вас запущен в действие процесс импрувмента. Так что вы на верном пути.
"Вы сами сказали, что изменения - это последнее, чем будет человек заниматься, и что руководители чаще всего следуют принципу "Должно измениться всё, кроме меня". Так есть ли смысл заниматься принуждением к переменам? Ведь для нового директора - это "расстрельная" должность?".
Принуждать к переменам вряд ли нужно. Для недоверчивых директоров есть весомые авторитеты вроде Тома Питерса ("Изменяйся или погибнешь!") или Уильяма Деминга, цитата из которого вынесена на Главную страницу журнала Гильдии Лидеров Перемен (Markus.spb.ru): "Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью"... В этой области знания лучше проповедовать, так что для Kinsmark вопрос "быть или не быть" не стоит давно.
"Почему у вас гильдия лидеров перемен, но вы не активны так как следовало бы в адрес первых лиц компаний?"
 Во-первых, в адрес первых лиц компаний активны консультанты. Мы совершенно спокойно уступаем им первенство, поскольку консультанты воспитывают у директоров разборчивость. Обжегшись на молоке, к нам - SbA-практикам - приходят уже более трезвые и подготовленные руководители. Во-вторых, "лидер перемен" - это не просто словосочетание с модным словом "лидер" - это профессиональный термин, введённый Джоном Катценбахом. В его книге "Real Change Leaders" (истинные лидеры перемен) он объясняет, что сотрудники высшего эшелона управления не проводят перемены, они о них говорят. А вот проводят - менеджеры среднего звена. Их мы и объединяем.
Я почитал ваши сайты и... кажется я эс-би-эйщик. Я работаю на производственном предприятии и последние 2 года участвую в сторонних проектах изменений, СМК и автоматизации. Я бы хотел вступить с Гильдию, так как информации и диалога с такими же, как я не хватает. Что для этого нужно?
Для этого нужно немного времени, чтобы ознакомиться с Уставом и Декларацией Гильдии и, если нам по пути, заполнить анкету кандидата. Всё на одной странице.
Что можно почитать про изменения, развитие и импрувмент?
На сайте журнала Гильдии есть разделы с книгами и отдельно со статьями. Рубрикатор не самый удобный, но всё же сайту 11 лет... Есть разделы на сайте Управления Гильдии. Вы можете найти нужную книгу, листая страницу "Книги" или выбирая рубрику в разделе "Статьи".
Когда у вас ближайшие курсы по управлению изменениями, хотелось бы записаться.
Я пытался дважды пригласить к нам на работу директора по развитию, но знаете, с консультантами мне спокойнее работать. Все люди вашей профессии такие непримиримые спорщики?
Не все, конечно, спорщики... Но вы чего хотите на самом деле: перемен или спокойной жизни? Перемены редко бывают комфортными. Обращаясь на конференции TED к лидерам перемен Сет Годин сказал: "Прежде всего определите, кого вы выводите из себя, так как если вы никого не бесите, вы не нарушаете статус-кво, вы ничего не меняете". Сегодня Вам нужны не наблюдатели, а ныряльщики (так нас назвал доктор Шоджи Шиба). Тем более, что в вашей компании люди с характером по-видимому давно истреблены. Том Питерс (будучи консультантом, однако) заметил: "Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел". Все, кого достало, уже уволились? Говорить тут можно много, но я приведу слова вашего коллеги - одного из руководителей девелоперского гиганта Lend Lease: "Нельзя изменить ничего в компании, не задев гордости людей, уверенных в том, что нет ничего лучше сделанного ими".
Однако, если ваше намерение поставить в компании эффективное управление изменениями действительно серьёзно, то я должна добавить к вышесказанному ложку мёда. Мало кому удавалось запустить импрувмент в компании с первого раза. Как известно, Бог троицу любит. И лично от меня: не останавливайтесь на этом пути, ведь неудачник - не тот, у кого не получилось, а тот, кто перестал пытаться.
Программа VII Международного Алматинского Форума по Качеству (4-6.10.2012, Алмата, Казахстан)
Алмата 2011 VI Международный форум по Качеству. Видеоотчёт
Когнитивная наука для бизнеса. Если бы вы начали изучать её сегодня Мастер-класс Елены Маркушиной в рамках VI форума
Шоджи Шиба (Shoji Shiba) на VI Алматинском форуме по Качеству
Алмата 2010 (сентябрь) V Алматинский форум по Качеству. Видеоотчёт
Живое знание в системе глубинных знаний доктора Деминга Мастер-класс Елены Маркушиной и Владимира Шпера
Зависть белая как вершины Чимбулака
Kinsmark в диалоге с Правительством Казахстана. Алмата 2010 (май) съезд лидеров казахстанского бизнеса
|
