* Справка для тех, кто зашёл на страницу случайно: 

Группы потока II 2020 г. собирались по определённому принципу и под задачу. Сбор откликов не преследовал цели кого-то в чём-то уличить. Искатели понятийных лакун именно таким образом могут заметить, что их профессиональное мнение является индивидуальным лишь отчасти и отражает явления общего характера. В проблемы и специфику каждой отдельной компании нужно и вникать отдельно. Вебинар Kinsmark транслировал обобщённый опыт резидентов Сообщества (практиков управления развитием). Т. о. ваша точка зрения на данную проблематику и точка зрения Kinsmark могут не совпадать.

Предприятия, у которых форма ведения дел «управление проектами», обычно демонстрируют лучшую обучаемость, ведь вне зависимости от того, параллельно идут проекты или последовательно, каждый новый Клиент – это новое испытание для системы управления. Через 5-7 лет работы, компания не только «привыкает» учиться в бою, но выстраивает для самой себя понятийные ловушки. Я хочу сказать, что у навыка самообучения компании есть и тёмная сторона, но о ней знают не на кафедрах, а в Сообществах, аккумулирующих опыт. Эта «тёмная сторона» находится в слепой зоне, незаметна для рулевых и обычно мешает развитию фирмы.

I. Менеджеры проектов (PM)

Самым ценным ресурсом для развития компании являются её менеджеры проектов (PM). Не топы и не «звёзды» (носители особых компетенций), а именно мидлы – Третий Голос. За особое внимание именно к ним агитировал Катценбах в своей книге 1998 г. «RCL» и мы на своих сайтах с 2001 г. Однако очень часто при всём уважении к PM им отказывают в праве на улучшения (ведёшь проекты хорошо - молодец, а как затыкаешь собой все дыры в управлении, нам неинтересно).

«Серединное положение» PM (между Клиентом и топами фирмы) вынуждает их вырабатывать правдивый взгляд на вещи, быть операциональными и дисциплинированными. Они успевают за происходящим, им не надо повторять дважды, они успешно рефлексируют, и когда многозадачность сказывается на их эффективности – перестраиваются, не дожидаясь указки сверху.

Отзывы на вебинар от менеджеров проектов пришли самыми первыми. Только они сообразили, почему вебинар шёл 3 часа, а не заявленных 2, и сочли полезным это проговорить в переписке. Только они (!) после вебинара прислали письмо с запросом ключа на вход в другую web-комнату, где проходят обсуждения.

Отзыв менеджера проектов (PM) 1

«Контент вебинара мне было легко пропустить через свой функционал, т.к. моя работа напрямую связана с проведением изменений. И если бы директор по развитию "вынуждено не покинул компанию", то мы бы с ним пересеклись в следующих моментах:

1. Культура изменений - это изменение поведения, а не мыслей.

2. Менеджмент - это не психология, и нет иных мотиваторов, кроме внутренних.

3. Правило реверса. Узнала свою ошибку, которую исправляю сейчас: приходится подтягивать процессы, из-за которых в компании сбоит постановка проектного управления.

Конечно, объем материала и количество затронутых в вебинаре тем не могли дать мне исчерпывающих ответов на мои вопросы, но я получила направления, куда "копать" дальше».

Отзыв менеджера проектов (PM) 2

«После преломления информации, изложенной в семинаре, через собственный профессиональный опыт, могу сказать, что на данном этапе знакомства с импрувментом у меня в целом не возникло возражений и противоречий ни в теории ни в практике. Для меня опорными элементами в работе являются почти те же исходные. В том числе сайт сообщества, на котором подробно разобраны как отдельные части, так и их совокупности. Ценным для меня является представленная связь различных элементов через точку зрения "импрувера", принципы и инструменты. Понравился подход Шибы, когда он "оставляет" все инструменты "снаружи". Стараюсь также... Не работал раньше на специально выделенной директорской позиции CODO, скорее на позиции проектного менеджера и бизнес-аналитика, решающего конкретное противоречие в подсистеме. Затем (или сразу в процессе выявления корневых причин) переходил к восстановлению соразмерности ранее не затронутых (вниманием) областей. Но всегда вне поля зрения оставались вопросы существования законов и принципов развития».

II. Топ-менеджеры

Тема изменений для топ-менеджмента проектных компаний (особенно с участием акционеров) в целом является если не скучной, то факультативной. Ручное управление развитием им не близко уже на уровне идеи. Так «шутит» с ними Время, создавая иллюзию того, что «всё течёт, всё изменяется САМО СОБОЙ». Мол, раз мы как фирма дожили до такого возраста – это ли не доказательство того, что мы умеем развиваться. От проекта к проекту СЕО тоже самообучаются и в итоге приходят к выводу, что Поле является лучшим и единственно ценным учителем. Так формируется набор убеждений, который они называют «здравым смыслом».

При этом в большинстве случаев CEO путают образованность с информированностью. Знания, предлагаемые на рынке обучения (и это едва ли не ключевой момент), имеют для них относительную ценность и нулевую стоимость. Для себя как для личности они ещё могут что-либо там приобрести, но для себя как для СЕО – только в условиях «принуждения ситуацией». В этом вопросе они не заглядывают вперёд и готовы узнавать что-то новое только если это попадёт к ним без усилий и бесплатно. Некоторые руководители компаний даже встают в позицию «я обратил внимание на книгу Шибы – он должен это оценить». До смысла фразы Рэя Брэдбери «Непрочитанные книги умеют мстить» доходят не все.

Те, кто выполняют философскую, методологическую или другую умственную работу, связанную с проработкой смыслов, в их представлении должны работать бесплатно («да это и не работа вовсе») и отдавать им результаты своего труда безусловно. А поскольку в масштабах одной компании такую работу делает директор по оргразвитию (непсихологической школы), то это – точка № 1 для потенциального понятийного конфликта. СЕО не готовы ДОБЫВАТЬ знания, они привыкли их ПОЛУЧАТЬ, «доходить» до понимания чего-то со временем, «раньше или позже – какая разница!». CODO же надо не «когда-нибудь», а вовремя (эту причину своего ухода CODO просто не озвучивают – «всё равно ,босс не поймёт»).

Как не трудно догадаться, на приглашение с рынка труда CODO, знающего то, до чего, якобы, можно дойти и так, CEO смотрят скептически. Они скорее потратятся на эксперименты с ISO-сертификацией, чем на найм CODO, почитающего манифест Agile. То, что второе выходит дешевле, для них совсем не очевидно. Спасательным кругом для CEO остаётся их личная интуиция, которая чахнет в том случае, если вокруг «слишком много психологов» (на вебинаре я об этом говорила)...

Всё это важно учитывать заместителям, поскольку знания, нужные компании (а не им лично), придётся где-то приобретать за личный счёт и время. Ну или долго убеждать CЕО в том, что каждый должен заниматься своим делом.

В случае принятия стратегических решений в области развития (как достижения гибкости или как политики кайдзен), обычно в итоге всё сваливается на двух «функционеров» уровнем ниже — на менеджеров проектов и на HRG.

Отзыв CEO 1

“Спасибо за приглашение поучаствовать в вебинаре – узнала для себя новое и актуальное в настоящий момент. Особый интерес вызвали принципы импрувмента (к сожалению, не успела записать их все) и техники развития (цикл JIPR). Буду искать информацию об этом управленческом цикле”.

Отзыв CEO 2

"1. В группу стратегических решений входит ответ на вопрос: «Что в нашей компании будет регламентировано, а что...».

Эта мысль подтверждает те интуитивные догадки при использовании проектных подходов, которые оказываются определяющими при анализе успешности проектов автоматизации компаний. Когда нам удается создать решение для клиента, превосходящее его первоначальный запрос в части гибкости настроек (т. е. удается создать что-то более гибкое, «на вырост», зачастую не раскрывая все детали клиенту), то это как раз и влияет на продолжительность долгосрочных отношений с клиентом. Создание жестких решений, обычно приводит к существенно более короткому жизненному циклу поставляемого клиенту решения, в последствии клиент либо инициирует переработку или замену решения.

Также и в собственной компании, попытка регламентировать и выстроить процессы по ISO (при том, что за бумажкой не гнались), привела к отторжению появившейся доп. бюрократии, излишней жесткости процессов, а также доп. произв. расходов на поддержание ISO. Затем были попытки следовать рекомендациям американской CMMI, но, в итоге, было решено выстраивать проектные процессы каждый раз под уровень оргразвития и требования заказчика (т.е., условно, в терминах CMMI – под уровень CMMI каждого клиента, а их 5).

Опыт последних лет: для определяющего кол-ва проектов, следование принципам, сформулированным в манифесте Agile для проектного управления, явилось более эффективным.

Ну, а основной вывод для себя: еще раз убедился в том, что направление деятельности, связанное с созданием высоко адаптивных приложений перспективно – нам удается создавать такие инструменты и решения, в которых пользователь сам может проводить изменения, не привлекая к процессу внесения изменений программистов… Хотя на рынке преуспевают противоположные бизнес-модели (например, 1С, SAP и т.д.), в которых работает принцип: «любой чих за ваши деньги».

2. Необходимость погружения в социогеномику.

Оглядываясь назад понимаешь, сколько усилий зря было потрачено на «переделку» людей, клиентов и т.д. Хотя, в последнее время и следовал принципам системно-векторной психологии, но этого недостаточно.

Определение организации (инструмент) в применении к небольшим творческим и инновационным компаниям. Для средних и крупных организаций – вопросов нет, работает, а вот для интеллектуальной мелочи – ощущаю шероховатости"…

III. Директора по персоналу

Поскольку с точки зрения импрувмента HRG по базовому образованию должен быть технарём/системщиком, а не психологом, мнение среднестатистического HRG нас не интересует (обычно Kinsmark на свои семинары hr-психологов не приглашает). Однако в нашей группе присутствовали два человека с правильной образовательной базой и компетенциями.

Продолжение на странице https://markushina.blogspot.com/2020/06/change-management.html