|
 Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) – гуру менеджмента, американский социальный работник, консультант, автор книг по вопросам демократии и межличностных отношений. Предложенная Фоллетт парадигма менеджмента альтернативна по отношению к господствующему подходу Фредерика Тэйлора и не предполагает гегемонии иерархии. Питер Друкер, обнаруживший её работы в 1950-х годах, говорил о Фоллетт как своём учителе. В 1995 году он написал предисловие к переизданной Harvard Business School Press книге Фаллетт "Prophet of Management".
Мэри Паркер Фоллетт (WiKi) родилась в богатой семье квакеров в штате Массачусетс, и провел большую часть своей ранней жизни там. В 1898 году окончила колледж Рэдклифф и в течение следующих трех десятилетий опубликовала несколько книг, в том числе: "The Speaker of the House of Representatives" (1896), «The New State» (1918) , «Creative Experience» (1924), «Dynamic Administration» (1941) (это сборник речей и коротких статей был опубликован посмертно).
Фоллетт предложила новый вид организаций, где власть функционируют по принципу "с", а не "над". Она указывала на целостный характер сообщества, его идей, взаимоотношений, динамических аспектов личности и внешних связей. Фоллетт предложила принцип интеграции и разделения власти. Она была пионером создания общественных центров и первопроходцем в области человеческих отношений и управления, основанных на демократических принципах. В 1908 году она стала председателем муниципального Комитета женщин, в 1911 открыла в Восточном Бостоне среднюю школу с социальным центром, став затем вице-президентом общенациональной Ассоциации таких центов. Этот практический опыт помог ей отточить собственные подходы к управлению сообществами. Выводы исследований и идеи Фоллетт повлияли на развитие теории организации.
В 1918 году она опубликовала свою вторую книгу «Новое государство», вскрывающую человеческую природу власти и демократии.
 В 1924 г. вышла третья книга «Творческий опыт». Эта работа посвящена исследованию творческого взаимодействия людей в едином контуре управления с обратной связью. С нашей точки зрения особо ценно в данной работе то, что Фоллетт разносит понятия «лидерство» и «главенство». Их смешение породило многие болезни современного менеджмента.
Фоллетт называет «хорошим лидером» того, кто не имеет подчинённых. По её суждению функция управления не может быть отдана кому-то одному, а может переходить от человека к человеку в зависимости от задачи и ситуации. Разнесение ролей и ответственности по вертикали неминуемо приводит к проявлению пороков, заложенных в самой природе власти. Не «над», а «с» - так должен себя позиционировать управляющий по отношению к другим членам команды. Фоллетт предлагает читателю пересмотреть свои убеждения на предмет полезности разного рода стратегических моделей.
Мы в Кинсмарк практикуем подход Фоллетт в том числе и в отношении роли индивида и уважения к его интересам. Сообщество может, и зачастую обязано, помогать своему участнику в достижении его персональных целей. Фоллетт не называет отбор по общности интересов и личностных качеств кин-отбором, но неоднократно указывает на необходимость изучения и учёта различий между людьми. В наш век расшифровки генома человека и успехов когнитивистики мы доказали, что это и возможно, и несложно. Однако для тех, кто в лице Kinsmark впервые сталкивается с альтернативной парадигмой менеджмента, зачастую оказывается слишком сложным осмыслить его категории. По этой причине в России буксует не только приятие идей портфельного карьеризма Чарльза Хэнди или сути SbA-подхода, но и подлинной сути лидерства. Пожалуй нигде более, чем в работах Фоллетт не уделено столько внимания сотрудничеству. Причём Фоллетт за него не агитирует, она препарирует его ткань, показывая как кооперация может стать лучшей альтернативой борьбе.
 С момента выхода «Creative Experience» и до самой свое смерти в 1933 году Фоллетт находила самых восторженных почитателей в мире бизнеса. Внимание и уважение за её трудам распространились по обе стороны Атлантики, она стала известным консультантом по вопросам управления. В 1942 году Генри Меткалф и Лионель Урвик в книге под названием «Администрирование в действии» собрали различные доклады и выступления Фоллетт. Также стала событием публикация в 1995 году работы Фоллетт «Пророк от управления» (Prophet of Management, редакция Полины Грэм). В 1998 году «Новое государство» было переиздано Университетом Пенсильвании с предисловием Бенджамина Барбера. Биография Фоллетт, написанная Джоанн Тонн - профессором колледжа управления Университет штата Массачусетс (Бостон) - опубликована в 2013 году.
Фоллетт все чаще признается сегодня классиком в области общественных наук и управления. В 20-м веке её идеи в области госуправления и менеджмента оказались на переднем крае актуальности. Они включают в себя идею об эффективных решениях, учёт различий между людьми, ситуационное лидерство, и ориентация на процесс. Поскольку идеи Фоллетт были передовыми для своего времени, многие из них остаются не замеченными и нереализованными, а её вклад в знание о homo-economicus несправедливо замалчивается. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" в №6 за 2003 год. опубликовал следующую заметку:
Хороший лидер не имеет подчинённых
(Мэри Паркер Фоллетт — теоретик менеджмента)
Кузнецова Н.В.
СТАТЬЯ ПОЛНОСТЬЮ
... В 1926-28 гг. она читала в Англии лекции по реорганизации промышленности, а в 1929 г. переехала в Европу, чтобы подробнее изучить европейскую индустрию. В эссе «Costructive Conflict», «The Phsycology of Concilation and Arbitration» и «Business as an Interactive Unity» она продолжала развивать принципы интеграции.
Теории Фоллетт во многом опередили время и были повторены «доктриной человеческих отношений» (в частности, мысль, что для успешного управления необходимо исследовать поведение рабочих и другие психологические аспекты взаимоотношений персонала). «Многие люди говорят мне, что я должна делать и даже как именно, но мало кто заставляет меня хотеть что-либо делать», — писала Фоллетт.
В работе «Созидательный опыт» Фоллетт развивает идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы её составных частей, то есть целое — это больше, чем просто сумма отдельных частей, Фоллетт утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Цель групповых усилий заключалась в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части. В работе она попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте. Фоллетт постулировала, что любой конфликт интересов может быть разрешен четырьмя способами:
Первый и второй способы совершенно неприемлемы, потому что подразумевают использование силы или превосходства. Компромисс — явление бессмысленное и потому, что он изменяет суть вопроса, и оттого, что «истина не может быть у обеих сторон». Интеграция — поиск решения, удовлетворяющего обеим сторонам без компромисса и доминирования. Типичная для стиля Фоллетт иллюстрация концепции интеграции:
«Для примера возьмём самую простую ситуацию. Дело было в библиотеке Гарварда. Небольшой зал. Кто-то захотел открыть окно, я же хотела, чтобы окно было закрыто. Мы открыли окно в соседнем зале, где никто не сидел. Это не компромисс, потому что ни одно из желаний не было подавлено; мы оба получили то, что хотели. Я не хотела, чтобы каждое окно было закрыто. Я просто не хотела, чтобы на меня дул ветер. Второй человек не хотел, чтобы именно это окно было открыто; он просто хотел побольше свежего воздуха в помещении. Интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив» [3].
Хотя Фоллетт защищала идею интеграции, она не отрицала, что здесь существуют и препятствия. По мнению исследовательницы, интеграция как принцип поведения будет бесполезен до тех пор, пока люди не переосмыслят концепции власти и силы. Обозначение начальника и подчинённого создаёт проблемы для признания общности интересов. Фоллетт предложила решать проблему, соблюдая «закон ситуации»:
«Один человек не должен отдавать приказы другому, но они оба должны согласиться выполнять приказы по ситуации. Если эти приказы — лишь часть ситуации, то вопрос о том, что кто-то должен отдать приказ, а кто-то его должен выполнить, не будет вставать» [4].
В «Послании к Тэйлоровскому Обществу» Фоллетт определила это следующим образом:
«Если власть происходит от функции, то в данном случае она имеет мало общего с иерархией позиций. Свою власть имеет начальник отдела, эксперт, но курьер имеет больше власти в сфере доставки, чем президент компании. Власть должна принадлежать знаниям и опыту. Тогда личных разногласий можно избежать» [4].
Фоллетт восхищалась этим аспектом научного менеджмента, разъединяющим человека и ситуацию. Для Фоллетт основой человеческих отношений должно было стать создание ощущения «с кем ты работаешь», а не «под чьим руководством». В соответствии с этим, управляющие не должны использовать власть над работником, но и работники не должны использовать свою силу (возникающую посредством профсоюзов) над управляющими.
В любой форме человеческого общежития, согласно Фоллетт, и в межличностных отношениях, и в разрешении международных споров не должно присутствовать желание властвовать. Должен использоваться закон ситуации.
Основой интеграции было то, что Фоллетт называла «ответная реакция» — процесс, основанный на возможности каждой стороны повлиять на другую через открытое взаимодействие, породив дух сотрудничества. В 1920-е годы Фоллетт активно поддерживала представительства работников. Суть представительств в том, что работники избирали представителей цеха или рабочего совета; представители затем участвовали в принятии управленческих решений. Таким образом у всех работников появлялась возможность управлять. Фоллетт считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнёрами в бизнесе. Цель представительства работников — не разделение власти, а её увеличение. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции.
Таким образом Фоллетт пионерски выдвигает идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждает: подобно тому, как нет чёткой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет и теми, кем управляют, является смутным. Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, «кумулятивной» ответственности (понятие, введённое Фоллетт). Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по её мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.
Понятие «кумулятивной ответственности» Фоллетт вводит как следствие диффузии функций в системе организации. С её точки зрения, взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельных, изолированных друг от друга функций не существует. Все функций взаимосвязаны. Существуют специальные роли, выполняемые каждой из них. Фактически это уже системный анализ.
Из тезисов Фоллетт следует важный вывод: каждый администратор любого уровня, выполняя свои обязанности, должен нести ответственность за взаимодействие с другими сотрудниками, а не просто за передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии. Фоллетт подчёркивает, что внутреннее переплетение ответственности следует начинать на самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью, — пишет она, — и тогда нам не придется делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани».
М. Фоллетт считала, что конечная власть — иллюзия, основанная на неправильном понимании силы. Так же и конечная ответственность — иллюзия. Ответственность должна быть в любой работе. Человек ответственен за проделанную работу перед собой, а не перед кем-то. На уровне подразделения ответственность за проделанную работу ложится на всех, кто принимал в ней участие. Глава организации также разделяет общую ответственность.
Власть должна принадлежать ситуации, а не человеку или должности. Таким образом, ответственность является частью функций, выполняемых работником. Над этими вопросами Фоллетт впервые заставила задумываться руководителей.
Согласно формулировке Фоллетт, власть — способность добиваться определённых целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет — это обладание властью, право создавать и осуществлять власть. Исходя из этого, она выступает против принципа «делегирования власти».
Фоллетт выдвигает идею совместной власти вместо доминирующей власти (характерную для классической теории Тэйлора), подчеркивая, что максимальную эффективность обеспечивает не разделение или делегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации. Она рассматривает власть как постоянно присущую управлению функцию. С этой точки зрения делегирование власти противоречит самому понятию управления, которое, по её мнению, представляет «неотчуждаемую форму власти». Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования суммы власти всех подразделений организации в единую, непрерывно и гармонично функционирующую систему.
В рамках концепции М. Фоллетт существует форма взаимосвязанного поведения — «власть вместе с кем-либо» вместо «власти против кого-либо». Реализация власти (которую Фоллетт не отделяла от авторитета) для достижения поставленной цели должна осуществляться совместно всем персоналом данной организации и быть кооперативной, а не принудительной. Идея «власти с кем-либо» может быть воплощена в форме взаимосвязанного поведения — процесса, в котором каждый менеджер может оказывать влияние на других менеджеров. Перед рабочими открываются каналы связи, через которые они могут обмениваться информацией с менеджерами. Это, по мнению Фоллетт, должно быть постоянно воспроизводимым и интегрированным путём, которым нужно следовать всем организациям. Функциональное единство любой организации приводит к достижению цели тем скорее, чем лучше все сотрудники и группы осведомлены о своих функциях и чем больше их индивидуальные и групповые способности соответствуют выполняемым задачам. М. Фоллетт считала, что (вопреки распространённым представлениям о потоке властных полномочий в иерархии сверху вниз) в действительности власть функциональна, то есть находится в тесной связи с рабочим местом. Подлинная власть не имеет ничего общего с вертикалью. Босс не делегирует власть (хотя он это себе представляет это именно так). Мера и направление делегирования заложены в самой структуре организации. Руководители не делегируют свои полномочия, так как структура и объём власти заложены в самом проекте организации ещё на стадии формирования организации. Сегодня в России эти мысли Фоллетт звучат удивительно современно.
Авторитет, согласно рассуждениям Фоллетт, в отличие от власти, отчуждаем. Им можно наделять определённых лиц. Авторитет любого руководителя проистекает из осуществляемой им функции, а так же из изменяющихся условий, в которых он действует.
Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации происходит своеобразная «диффузия авторитета», объясняемая необходимостью специальных знаний, которыми обладают различные по положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «центрального» авторитета приходят концепции «функционального», или «плюралистического», авторитета. Эксперты становятся не просто консультантами, чьим мнением можно было бы пренебречь. Теперь, не будучи приказами, их рекомендации приобретают гораздо больший вес.
Допуская необходимость «центрального» авторитета в организации, Фоллетт считает его существование возможным только по необходимости технического объединения в едином фокусе основных функций организации. Разумеется, и для этого статуса необходимы соответствующие знания и опыт.
Она выступает против понимания организации, выраженного в терминах «над» и «под». Единственным «законным начальником» в организации является «внутренне связующий опыт» всех, кто выполняет какую-либо часть организационной деятельности. Фоллетт также утверждает, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, равно как и согласия управляющих. Необходимы «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграция». Необходимо, чтобы люди «работали друг с другом», а не «находились один под другим».
Своеобразный подход Фоллетт к проблеме «авторитета» в организации повлёк пересмотр «классической», тэйлорианской концепции ответственности. Подчеркивая, что ответственность, как и авторитет, обусловлена функциями, выполняемыми тем или иным сотрудником, Фоллетт считает, что данный работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем» он несёт ответственность, а «за что». «Самым важным для руководства, — пишет она, — является способность оценить всю ситуацию. В множестве фактов, опытов, устрашений, целей руководитель должен найти связующую нить, должен увидеть целое, а не картинку калейдоскопа; увидеть взаимосвязи между всеми факторами проблемной ситуации» [3].
Исследуя проблему лидерства, Фоллетт большой упор делает на влиянии ситуации на взаимоотношения людей. Она говорит: «В то время как я что-то делаю, окружающая среда изменяется в зависимости от моего поведения, и моё поведение — реакция на новую ситуацию, которую я, её составляющая, создала» [1]. Первая задача лидера — определить цель организации. Лидер должен убедить рабочих в том, что цель, к которой они идут — не его личная, а общая.
Фоллетт определяет необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его (или её) власть». Лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с участием одного человека. Лидеры и последователи находятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, лидер перестает быть нужным. Лидерство исчезает. Тем, кто хочет управлять, Фоллетт советовала серьёзно относиться к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что выполняет роль созидателя.
Первоначальной аудиторией, которой адресовались суждения госпожи Фоллетт, была политическая элита запада Северного полушария. Исследования Фоллетт стали особенно актуальны в послевоенном мире, модифицированном Версальской системой и располагавшем дискуссионным клубом в виде Лиги Наций. Благодаря исследованиям человеческого сотрудничества и сотрудничества человечества, Мэри Фоллетт приобрела славу политического философа. Но к 1924 году она потеряла всякий интерес к политической науке, потому что политология не смогла разрешить послевоенных проблем. Тогда Мэри обратилась к иной аудитории — к крупным бизнесменам и в их практике, не стеснённой догмами, нашла hope for future (с англ. вера в будущее). Её книга «Созидательный опыт» была популярна среди крупных предпринимателей того времени. Некоторые находят странным, что лекции М. Фоллетт пользовались огромным успехом у бизнесменов, хотя она никогда не управляла большим предприятием. Это объяснимо компетентностью человека, долго работавшего в социальной сфере и теоретической твердостью, основывающейся на личном опыте и опыте других людей. Фоллетт обладала ещё одним качеством — она удивительно легко могла обращаться как с людьми, так и со словами. Для иллюстрации взаимоотношений крупных международных лидеров Мэри запросто использовала примеры поведения мужа и жены за завтраком. «Она всегда знала, как найти названия для всего лучшего и замечательного, никогда не усложняя и без того утомительных терминов, но находя каждый раз правильные слова», — вспоминала Даме Фурз [2].
При жизни Фоллетт были опубликованы три книги и две журнальные статьи. Через 8 лет после смерти учёной (она ушла в 1933 году) британский специалист в области менеджмента Л. Урвик отредактировал и опубликовал сборник лекций «Dynamic administration: The Collected papers of Mary Parker Follett». Ещё через 8 лет, в 1949 году, увидел свет её сборник «Freedom and Coordination». Сегодня труды Мэри Паркер Фоллетт незаслуженно забыты1.
Литература
https://www.h-net.msu.edu/-apsaph/follett2.htm.
https://sr.isa.ac.ru/sr.
Metcalf, Henry С., and Urwick Lyndall, eds. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. — New York: Harper & Row, 1942, p. 32-33.
Urwick, Lyndall, and Brech, E. F. L., The Making of Scientific Management: Vol. 3. — London: Management: Pub. Trust, 1951, p. 34.
1 Среди свежих изданий: Mary Parker Follett. Prophet of Management. Boston: Harvard Business School Press. 1995, с предисловием П. Друкера — Прим. ред.
Смотрите также:
Mary Parker Follett: community, creative experience and education
Mary Parker Follett: Prophet of Management: A Celebration of Writings from the 1920s by Pauline Graham
Book Review Mary Parker Follett: Prophet of Management: A Celebration of Writings from the 1920s by Martha Babcock
Другие статьи рубрики "Гуру"
|
