Информационная война, как и война реальная в Украине, имеет своих пострадавших, провокаторов, героев и беженцев. Тысячи тысяч вглядываются и сопереживают, слушают и реагируют, сообщают "свое мнение по поводу..." в социальных сетях, телефонных и частных разговорах, в статьях и интервью. Сохраняя холодную голову и применяя навык анализа сведений (и другие знания, о которых ниже), нетрудно заметить, как разительно отличаются друг от друга позиции людей, реально связанных с освещаемым СМИ событием, и тех, кто строит свои умозаключения за сотни и тысячи километров от него, кто ни в текущий момент, ни когда бы то ни было ранее "не соприкасался с темой", видит её вырванной из контекста исторической ретроспективы, "не был на местах", "своими глазами не видел".

Люди разделились на большинство (это те, для кого важно доверять и верить) и на меньшинство, состоящее из тех, для кого важно знать. Если знание - это не информированность, а понимание причин, а понять причины и характер связей внутри системы, невозможно не войдя в неё, то вот вам и объяснение: почему "зомбированные" - слово из нашей с вами реальности, а не из голливудского кино; почему вполне себе умные люди выбирают в этой войне для себя неприглядные роли и поражают заявлениями.

Выбор позиции/роли/линии суждений происходит добровольно под влиянием трёх факторов: 1) природы личности (закодированной в её геноме и определяющей кроме прочего миссию индивида в социуме), 2) типа мышления человека и 3) его жизненного багажа, сформировавшего убеждения¹.

Заметьте, в этом списке нет, ни интеллекта, ни уровня образования, ни статуса, подкрепленного заслугами. Поэтому слова вроде "он же умный человек, как же он не понимает?!", вообще не отсюда и к тому же выставляют человека несведущим.

События 2014 оставляют людям моей профессии ценный урок, который стоит заметить и генеральным директорам, высшим управляющим и предпринимателям. Именно о нём речь в этой заметке.

Каждый директор по развитию из реального сектора экономики, а не из "страны советов" (так назовём тот из миров управленческого консалтинга, что объединяет сторонних наблюдателей / теоретиков / советчиков)... так вот: каждый практик проживал это потрясение от контраста кажущегося со стороны с реальным положением дел внутри компании, внутри проекта, внутри бизнес-процесса. Питер Друкер советовал специалистам не смущаться того, что дела в фирме, куда они направляются, обстоят плохо; на деле всё обстоит гораздо хуже. Те, кто имеет опыт работы в высшем менеджменте не читают рассказы гендиректоров о своих фирмах, так как знают, насколько отличается "специфический взгляд" бизнес-лидера от подлинной ситуации на местах. Они никогда не делают выводы с чужих слов и "обижают" собеседника вопросом: "А ты там был?"

Мы не сможем подобрать ключ к пониманию проблем организации, если не будем знать, как внутри всё обстоит на самом деле. С этим утверждением странно спорить. Мы не сможем эффективно управлять изменениями, и не сможем ничего исправить, если не выявим причины проблем (системные причины, и не "кто виноват"). Даже те компании, что предпочитают просто "говорить об этом", а вместо установления причин устраивать "танцы с бубнами", в прямом диалоге с импруверами соглашаются и с этим. Бизнес-лидеры таких компаний не чужды праведного гнева как в адрес подзаборных бабок, распускающих сплетни, так и в адрес своих фрэндов в Facebook, распространяющих непроверенные сведения и скороспелые хлёсткие выводы; они негодуют, когда вскрывается факт того, что их ввели в заблуждение и могут с гневом отталкивать тех, кто утверждает, что он сам в тот день был в сером костюме, когда на самом деле он был в белом.

Но куда девается вся эта разборчивость, когда для управления изменениями, ростом или для решения проблем компании, вместо того, чтобы взять на работу директора по орг.развитию,  приглашают начитавшихся книжек юных бизнес-тренеров или пожилых консультантов, за всю жизнь не работавших ни дня вне институтской кафедры?...

Персональный опыт потрясения от "почувствуйте разницу" есть не у всех. Он, как ступень личностного роста специалиста, как прививка от манипуляций его мнением - этот опыт ничем нельзя заменить. Трагизм ситуации состоит в том, что многие люди так не считают. Они полагают, что достаточно умны, образованы, хитры, тонки, продвинуты и т.п. для того, чтобы самостоятельно установить истину на расстоянии (познать систему, не входя в неё, не получив "инсайдерски сведений высокой достоверности"², от чего нас предостерегает д-р Шиба). Для консультантов это не просто манера строить суждения - это тип мышления.

Тип мышления конечно во многом определяется генетически и образовательно, но и он не пожизненный диагноз, если человек (честный с самим собой, без деструктивных наклонностей, способный к сотрудничеству) переживает инсайт принципиально иного качества видения. Как я уже говорила выше, этот опыт ничем нельзя заменить. Он не заменяется интеллектом (!). Вот уж с чем мои оппоненты из большинства не согласятся, но увы, ни интеллект, ни высокие духовные ценности, ни вес в обществе, известность или признание не уберегают от ошибки сторонних умозаключений. Только единицы обладают даром восприятия реальности сейчас и одновременно во всем историческом континуме. Эти люди - философы или пророки (каким был, например, Александр Зиновьев) - никогда не призывали к деструкции, они лишь констатировали, разъясняли, предостерегали.

Но такова была социально-ролевая миссия этих людей. Но есть и носители других миссий, скажем, те, миссией которых является деструкция (ведь и у неё есть свой резон: не разрушив старое, не построишь новое...). Определить эту самую миссию собеседника помогает социально-ролевой анализ (см. ВАОП), без знаний которого управляющий изменениями никогда не сможет достичь компетенции.

Для тех моих подписчиков, кто заканчивал спецкурс, напомню подтему "социально-ролевые союзы". Мы разбирали примеры того, как находят друг друга и составляют крепкие пары люди различных персональных кодов, как минипуляторы (мнениями) ищут и находят провокаторов (уже переходящих к поступкам и подбивающих к ним других), как. например, передёргиваются основы и смыслы.

Посмотрите вокруг: как быстро от перевёртыша о плюрализме мнений, как бы между делом в сердцах замеченного "Ну конечно, другого же мнения же быть не может", мы дошли до признания нормой рассуждать о том, что тогда, раньше можно и нужно было сделать по-другому, что в координатах другого мнения многое было зря и неправильно, что нужно осудить и переписать. Пока я рехтовала эту статью, вышел выпуск Бесогона с Н. Михалковым, где он приводит примеры на эту тему. Но ведь готовность идти за манипуляторами и провокаторами - это следствие. Причины в другом, в этом самом способе мышления, в убеждении, что можно оценивать (всего лишь следуя за сказанным другими) не только ситуацию текущую, но и ситуацию прошлого, из дня сегодняшнего для нас непостижимую в принципе... Я склонна усматривать прямую связь между этим обстоятельством и разгулом консультантской активности в нашей стране :)

Управляющим изменениями и бизнес-лидерам нужно не только понимать природу лжи или кредо лгунов (см. мнение А. Вассермана), не только знать генетические мотивы поступков людей или оргповедение, но и учитывать факт повсеместного господства принципа "Булгакова не читал, но осуждаю". Мои коллеги от нивы управления изменениями знают, что не все практики одинаково полезны, но вот что точно не полезно для компании, так это тратить её время и деньги на решение проблем методом, который давно устарел (я о консалтинге, видео 4 мин.). Можно не знать о существовании SbA-подхода, но знать и сознательно отдавать предпочтение внешней "помощи" - прямой ущерб организации. Будьте эффективными. И будьте здоровы.

________________________________

¹Психологам известно, например, что человек, имеющий в онтогенезе проблему с отцом, испытывает повышенные критический интерес к политическому лидеру своей страны и видит высшим благом смену/свержение этой персоны; он также инвестирует массу сил в самоубеждение и поиск аргументов, почему это необходимо сделать.

²Под "инсайдерской информацией высокой достоверности" здесь понимается, например, прямая видео-речь, а не заметка в заинтересованном издании; не мнения очевидцев (поскольку они невольно могут разыграть сцену из х/ф "Расемон" Акира Курасавы³, а участвующих экспертов; не мнение людей, которым ты просто доверяешь (они могут искренне ошибаться), а увиденное своим глазами и рассмотренное хотя бы в координатах элементарной логики.

³"В 11 веке в Японии была издана книга «Кондзяку моноготари» («Стародавние повести»). В ней содержался один уже тогда старый сюжет, заинтересовавший много лет спустя классика японской литературы Агутагава Рюноскэ, написавшего в 1921 году рассказ «В чаще», навеянный этим сюжетом. А в 1950 году знаменитый японский режиссер Акира Курасава снял по этому рассказу фильм, названный «Расемон». На следующий год фильм получил премию «Оскар». Так этот древний сюжет стал известен всюду в мире. Почему же он так важен? Видимо, потому, что в нем описан некий драматический эпизод, участниками и свидетелями которого были несколько человек. Каждый из них рассказывает об этом эпизоде предельно искренне. Но рассказы совершенно не похожи один на другой. Только их совместное рассмотрение позволяет получить представление о фактическом положении дел.Выходит, что не безразлично, кто, каким языком, как, когда и кому, рассказывает о чем-то" (источник).

Источник: Блог Импрувмент