Что самое главное в переменах? На этот вопрос, поставленный безадресно и неконкретно, в разное время я получала разные ответы. "Главное в переменах - результат", - говорили СЕО. "Главное - удовлетворенность от результата у всех заинтересованных сторон", - отвечали консультанты по управлению. "Главное правильно размораживать и замораживать", - пытались шутить новобранцы из директоров по развитию, имея в виду модель Курта Левина, о которую расшиб карьеру не один лидер перемен (RCL). "Главное, чтобы я от этих перемен выиграл, а не как всегда: вроде бы реформы прошли, но мы этого не заметили", - заявляли ключевые клиенты или поставщики "динамично развивающихся компаний".  "Главное, чтобы хуже не стало", - иногда улыбались в ответ собственники.

Обратите внимание: только те, кто непосредственно участвует в переменах (как их триггер или проводник) отвечают на вопрос "что главное В переменах", а не после них или вследствие них. Только директора по орг. развитию (SbA), узнавая свой вопрос, уточняли: "как провести изменения так, чтобы результат удовлетворил всех". Им и отвечаю. Расшифровка ответа, надеюсь, пригодится также участникам погружений, которые готовы изучить самостоятельно не вместившиеся в курс подробности, а также тем, кто по каким-либо причинам не может попасть на наши курсы, но готов освоить ту часть сведений, которую можно получить открыто и заочно.

Моя версия главного в переменах не претендует на истину. Она также может вызвать улыбку у того, кто предпочитает снимать только верхний слой пирога. Всё зависит от того, как далеко вы зашли сами по кривой опыта (по Брюсу Хендерсону или по-русски), и что важнее для вас - война или маневры.

Главное в переменах - качество самого процесса, напрямую связанное с качеством управления им.

Понятие качества здесь объединяет в себе:

1) понятие времени (и пространственно-временного континума);
2) объективно-технические (или ресурсные) факторы, к которым относится и уровень профессионального мастерства менеджера и сам подход к оргразвитию (профессиональный он или любительский);
3) системные (и в особенности синергетические) факторы;
4) экономические факторы;
5) когнитивные факторы и особенно этолого-генетические.

С первым частая путаница, с пятым просто беда, и от того высокого качества проектов изменений как массового явления в России ожидать не приходится. Зато почти повсеместно проведение изменений... "по модели".

Например, того же Курта Левина. Директорам по орг.развитию НЕпсихологической школы (технарям-системщикам) стоит оставить Левина юным консультантам, психологам и бизнес-тренерам, не тратить время, скажем, на убеждение персонала в необходимости перемен (выпускники, вспомните: в "третьей" культуре  (скажем, "в милитаристской") этого категорически делать нельзя). В 34-й, например, лучше послушаться Джона Шука:

"Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в том, чтобы начать пытаться заставить всех думать в правильном направлении. Это должно привести к изменению их ценностей и отношений, что, в свою очередь, естественно, к тому, что они начнут делать правильные вещи. Чему научил меня мой опыт работы в NUMMI, так это тому, что для изменения культуры надо, в первую очередь, менять не мысли людей, а их поведение - действия." И далее:

Итак, время и когнитивистика.

Время имеет значение,

огромное значение. Этот фактор, без учёта которого любая методология change-management годна лишь для разговоров и диссертаций. Из всех переменных времени, с точки зрения последующей ретроспективной оценки, самой важной является when - "когда", "в какой исторический момент", - а вовсе не how_long - "как долго" длился процесс. Планировать время, за которое действительно система изменится (станет иной, изменения укоренятся, а не завершится процесс воздействия на систему) - полнейшая глупость. Это так даже в случае, когда ограничения понятны и степень готовности компании к изменениям считается высокой. В целях компромисса с представлениями собственников и финансистов, можно задавать временной диапазон или рубикон, после которого затея теряет смысл... Встречается, правда, и еще большая глупость - намерение провести перемены по-быстрому ("реализовать во втором квартале 2013 года проект внедрения в компании идеологии CRM"). Это происходит не только вследствие подмены целей (когда намерение получить новые качества системы вытесняется мотивацией исполнения, проведения проекта для галочки).

Ваша компания живёт (надеюсь) в плановой экономике, и как минимум  в двух случаях - в начале работы в компании и на совещании по бюджетному планированию - вас наравне с другими руководителями спрашивают: что, как долго и с каким результатом вы намерены делать, какие инструменты хотите применить. И вы отвечаете. Возможно называете какую-то из моделей и поясняете Заказчику перемен, почему вам нравится именно она; допускаете, что через полгода или год руководство увидит результаты проведенных изменений - в общем, что-то лепечите такое, что примет ваш работодатель за удовлетворительный ответ. Но всё дело в том, что вы не знаете на 100%, ни что именно нужно будет сделать, ни как скоро у вас "начнёт получаться".

Этот факт, столь прямой и болезненный в своей жизненной правде, сможет постичь любой практик перемен (практик! поскольку истину невозможно передать, её можно только пережить). В муви-кейсе о запуске импрувмента в компании есть именно такой яркий эпизод. Лучше пройти его едва ли не по кадру в самой картине, насколько важным он является. Но в офисе такое, разумеется, представить трудно: СЕО спрашивает вас, что именно вы собираетесь делать для улучшения (исправления) ситуации, и сколько времени это займёт, а вы буднично так отвечаете, что еще не знаете. Вам конкретные деньги платят, а вы не знаете?!...

Чтобы вам было что ответить в такой ситуации, теоретики сочиняют модели. Иногда в письмах молодых коллег я встречаю искреннюю убежденностью в том, что можно в принципе лишь наблюдая за системой, но никогда в ней не "проживая", создать рецепт её улучшения. Знание самих моделей как бы становится самодостаточной добродетелью и предполагается, что если какой-то рецепт не сработал (не подход, а именно рецепт), значит что-то делали не так. Этот манёвр научились делать бизнес-наблюдатели вслед за Хаммером (и Чампи), написавшим вторую книгу в ответ на волну банкротств (его первую - "Реинжиниринг корпорации" - ... неправильно поняли).

Подход может быть замечательным (как у Гуияра с Келли, например), но он тут же теряет свои лучшие качества, как только авторы стараются его уместить в строго очерченных рамках какой-либо модели из шагов или составляющих. Модели - красиво звучащие и легко проглатываемые - создаются для позиционирования имени профессора в науке, для продвижения возглавляемого института, создания ярких отличий от других, для дружественного отъёма денег у лидеров бизнеса, но не для улучшений организаций. Почему практик Джон Шук (сейчас директор института Lean Management, США) работает в рамках методологий и подходов, но не предлагает модельных рецептов? Потому что как истинный улучшенец он понимает: определить, что в итоге сработало, можно лишь оглядываясь назад, анализируя уже произошедшее. Но не до начала самих перемен.

Так что обращаться к автору модели с вопросом "а включаешь - не работает" бессмысленно. Ответ всегда один: не так применяете. С Подходом такое дело не проходит, поскольку он либо имеет место быть, либо отсутствует. Недаром все сколь-нибудь значимые управленческие течения предлагают менеджерам философию, методологию, подход и осторожны в креативе с простыми и яркими инструментами.

В оправдание коллегам, выбирающим кто "холодильник", кто "витамины", кто "хромосомы", стоит заметить, что передача знаний о переменах собственному руководству очень сложное дело. "Нет Пророка в Отечестве своём". И очень многие держатся за модели как за мамину юбку лишь от того, что отчётливо понимают: кредит доверия к ним руководства близок к нулю. "Делай что должен, и будь что будет", - услышать такое можно лишь от зеркала...

"Забудьте про все инструменты, какие знаете, оставьте их на пороге организации, в которой хотите провести преобразования! У вас до того как ничего в арсенале быть не может. Таская с собой персональный опыт, вы вредите организациям!". Я не сразу поняла, почему Шоджи Шиба так резко ответил на мой вопрос по поводу применения подхода QFD в современных японских корпорациях (Алмата, 2011 г.). Теперь, спустя два года, я удивляюсь: почему он вообще стал мне отвечать? Через минут 40 на мастер-классе Шиба рассказал нам про "ныряльщиков" и "наблюдателей". А также о факторе времени. И его, как и Джона Шука, стоит послушать. Эти два имени - счастливое исключение, живая иллюстрация к принципу

"только будучи частью системы, а также наблюдая её со стороны можно составить верную гипотезу о ней самой и рецепте её долгосрочного успеха".