|
Если вы избегаете мира оперы, то скорее всего этот кейс вам покажется сложным. Однако, любители музыки согласятся со мной: произведения редко становятся классикой по чистой случайности или из-за простоты воспроизведения. Во многих из них есть Послание, которое вполне применимо к миру менеджмента.
Холдинг NNN был организован в конце 90-х. На волне первых успехов новой российской экономики предприятие быстро покинуло списки малых и средних и, возглавляемая своим бессменным главным акционером, уже к началу нулевых законсервировало культуру и методы работы. К 2002 году, тем не менее, стало понятно, что многие из этих методов стоит поменять, а в культуру внести улучшения.
Разумеется, это "стало понятно" всем, кроме генерального директора. Твёрдой хозяйской рукой он проводил политику жесткой диктатуры и беспрекословного следования даже самым нелепым с точки зрения здравого смысла правилам и идеям. Он был убеждён не только в том, что Быку и Юпитеру позволено разное, но и в том, что сами здравые смыслы у них разные. Как бы там ни было, он оставался героем нашего времени, который лишь силой своего характера создал, поднял, расширил, сохранил, приумножил, защитил и т.д. и т.п.
Как известно, всё имеет две стороны, а потому удушающая всё новое культура компании оборачивалось ко внешнему миру дисциплиной и имиджем колосса, уверенно стоящего на ногах... Как мотыльки на свет слетались в Отдел персонала резюме специалистов всех уровней. Менеджер по найму, как нетрудно догадаться, лишь утверждала кандидатов в их иллюзиях; уволившиеся молчали, а имидж динамично развивающейся компании привлекал к ней интерес специалистов по развитию. Кто-то из вновь прибывших горел желанием развивать бизнес, кто-то - организацию, но оба терпели фиаско (наш с вами коллега - фиаско сокрушительное)...
Первый директор по орг.развитию появился в конце 2002 в связи с робким интересом компании к бизнес-процессам, за 12 лет (вместе с интересами ГД) их поменялось семь. На что бы Развивающие ни были заточены (напомню, по Катценбаху: люди / процессы / информ.технологии / инновации) все были едины в одном стремлении... хоть что-нибудь изменить. Их так подкупала готовность попробовать упорядочение (5S), маркетинг, стратегию, реинжиниринг, СRM, TQM, КАМ, лидерство, качество, Lean и прочее, что они отдавались надежде со всей страстью. Даже эзотерика, витамины, расстановки, ISO 9000, курто-левино-патия со всей честн'ой бригадой представлялось им лишь доказательством того, что компания ищет свой путь (кто ж на этом пути не ошибается)... Не добившись ничего, обессиленные и разочарованные, потерявшие веру в себя и в профессию, наши коллеги покидали корабль по-разному: кто своими ногами, кого выносили, кого просто "пристреливали" по списку как загнанную лошадь на следующем яме.
Двое последних специалистов устраивались на работу в противоречивом настроении. С одной стороны, им казалось подозрительным, что столько Развивающих прошло через компанию бесследно (специалистов и так-то немного, а тут, считай, целая армия), а с другой - им не терпелось доказать всем, что они-то как раз истинные профессионалы (мол, ни чета прежним неудачникам). Коллеги и представить себе не могли, насколько картина внутри отличается от внешнего образа компании. Им хватало считанных недель на достижение трезвости и в этом состоянии они оказывались более других готовыми к искреннему диалогу с коллегами по цеху. Не только про_писать, но и про_говорить ситуацию бывает трудно, а, тем более, отправить письмо человеку, с которым лично никогда не встречался. Я понимаю это и ценю...
Такие письма в моей почте не редки. В одном из них коллега пишет, что мечтал бы увидеть в лице босса "отца родного", но у того абсолютное чутьё на "точку перегиба" - особый талант душить перемены на корню; поэтому видимость изменений создаётся, но вскоре рассеивается как дым... В другом письме анализируется прямая связь между эволюционными процессами в компании и отказом генерального директора от эволюции собственного статуса... В третьем подчёркивается факт того, что босс "вообще-то на голову здоров и на психологов не ведётся, однако есть нечто, что исключает для него возможность самого союза с директором по развитию, делает их для него заведомо врагами, коих надо испытывать и истреблять по одному"...
Ряд писем содержал анализ собственной практики применения тех или иных инструментов, а также логичный вопрос, в чём дело: это инструмент негодный, или он применялся не так, как следует?.. Было даже письмо с аналогиями в стиле михалковского "Тараканища" (то что Главный не так страшен, как всем казалось, обнаружилось только при смене главного акционера)... Все сообщения содержали вопрос, что думаю я по данному поводу, безнадёжна ли ситуация, кажущаяся безнадёжной, есть ли у меня примеры или кейс по данному поводу.
Попробую ответить, подчеркнув особенно несколько положений:
1. Примеры лидерских персоналий с отклонениями психики в рассмотрение не берутся. Это к другим докторам.
2. Проведение даже самых простых изменений значительно усложняется, если компания приносит прибыль, минимально удовлетворяющую собственников. То, что прибыль часто обеспечивается работой людей не благодаря, а вопреки, - обстоятельство трудно доказуемое верхам.
3. Отказ генерального управляющего от эволюции собственного статуса ставит крест на орг.развитии как таковом. Как я уже не раз говорила: предпринимателя от руководителя отличает базовый признак - предприниматели не создают организаций. Орг.развитие и перемены - из области менеджмента, а не из сферы предпринимательства. По меньшей мере непрофессионально затевать проекты улучшений там, где организация не родилась, где не запущен Импрувмент.
4. За маской непобедимого и ужасного очень часто скрывается страх, обычный страх, возросший в человеке из маленького зёрнышка, как правило, в детстве. Он - этот страх - действительно может быть преодолен в одну секунду, выпасть как льдинка из сердца Кая в "Снежной королеве". И произойти это может вовсе не в итоге психологической помощи. Носитель страха умеет различать самоуверенность и убежденность профессионала-победителя; в обществе последнего он робеет и тут же прячется, пока кто-то не застал его за таким переживанием.
Кейс... Кейс нашёл меня сам спустя несколько лет, хотя, как это часто бывает, всегда был рядом. Блуждая 08.02.2014 по подземелью Королевского Оперного Театра в Турине (Италия) накануне генеральной репетиции и премьеры оперы Джакомо Пуччини "Турандот", я всё глубже и глубже всматривалась в послание, которое оставлено нам как минимум тремя великими людьми: Пуччини (автор умер, не закончив оперу), Тосканини (дирижер и "менеджер проекта") и Альфано (композитор, с финалом которого опера идёт на сценах мира более 80-ти лет).
Полная версия статьи: https://markushina.blogspot.ru/2014/02/blog-post_18.html |
