Полюби за меня, если сможешь, или почему нельзя проводить изменения, о которых никто не просил

Елена Маркушина, выпуск блога 13.01.2012

Алексей Сатаров из Москвы пишет: "... и мне как директору по персоналу это также непонятно и также вызывает недоумение, как и у президента. Если тебя наняли для того, чтобы развивать организацию - так развивай. К чему эти постоянные оглядки на президента, он и так один во многих лицах и креслах, а эти двое от него постоянно чего-то хотят. По-началу я думал, что менеджеры по оргразвитию, нанятые в эти 2 компании холдинга в разное время и на разные задачи, попросту сговорились. Может они и общаются как-то вне работы, но у меня нет сведений, что они хотя бы познакомились. Тогда что это за позиция, где тут профессионализм? Почему они вместо того, чтобы писать регламенты, проводить изменения и т.п. обращаются наверх и ждут решений от президента? Он же не знает всех потребностей компании, как он может сказать, что вот да, тут нужно больше маркетинга, а тут больше автоматизации, а тут больше про KPI. Мне коллега из другой компании сказал, что нужно просто заменить их другими. Вы с таким мнением согласны?"

***

Тут нет мнения, Алексей, тут есть дурной совет. Кадровики чаще всего так и поступают. Проще обслуживать текучку персонала на данном направлении работы, чем разобраться в предмете. А если Ваша премия зависит от количества закрытых вакансий, то... Однако я решила развёрнуто ответить, поскольку задачи специалиста по организационному развитию в вашей компании саму компанию хорошо характеризуют. Описание вакансии и требования к кандидату чаще говорят о том, что предприятие не имеет представления о развитии как деятельности управленца, а также о том, чем оргразвитие от развития бизнеса отличается. Из письма также следует, что вы уже имеете опыт встреч и расставаний со специалистами по развитию организаций. Поэтому и эмоции письма мне отчасти понятны "дождались, наконец, появления хороших специалистов, а они не работают"...

Компании больше десяти лет, и если Вы копнёте историю, то наверняка найдёте в ней страницы, когда "не было на рынке хороших продавцов", "хороших кадровиков", "не найти сильного маркетолога" и т.д. А сегодня у вас есть и первые, и вторые и третьи, и вы ими вполне довольны. Приглашая на работу Развивающего, компании по привычке действуют методом перебора: с первым узнают, насколько далека компания от желаемого, со вторым делают первый неудачный подход, с третьим удачный, но короткий и т.д., пока притирка компании и рынка труда не закончится. Только вот беда: в случае с Развивающими, перебор быстро заканчивается, специалистов как таковых очень мало. Если бы у Вас был запас резюме или Вы бы знали, где искать следующих кандидатов, вряд ли бы написали.

Судя по-всему, специалистов вы нашли неплохих. Это была хорошая новость. Плохая новость такая: компания где-то застряла в своём представлении об оргразвитии. Это самое представление закостенело раньше, чем появились первые плоды сотрудничества с профессионалами. В вашем корпоративном языке еще в ходу глагол "нанимать". Если ваш босс может сказать что-то вроде "я их нанял, пусть работают", то появление у вас результативных профессионалов (для меня, по крайней мере) весьма сомнительно. Нанимают батраков для прополки клубники, а с профессионалами в сфере управления развитием организации начинают трудовые отношения, заключают контракт, достигают договорённостей, составляют Команду, заключают союз, приходят к соглашению, выстраивают партнерские отношения. Всё в соответствии с заветами старика-Друкера...

У меня нет достоверных данных, чтобы судить, по какими именно причинам от высококвалифицированных менеджеров по развитию нет отдачи, но если они действительно профессионалы, то обращение к первому лицу компании "за ориентировками" это не право, это обязанность. У профессионалов (а не у любителей) существует прямой запрет на полностью самостоятельную (до автономности) работу над развитием организации.

- Оргразвитие - функция генерального менеджмента, которая делегируется с сохранением полной включённости первого лица в процессы. (Это не новость для вас, если сертификат ISO вы не купили). Деминг прекращал свой семинар в компаниях сразу, как только из конференц-зала выходило первое лицо. Как и Качество, Оргразвитие начинается сверху.

- "Он же не знает потребностей компании..." Вы так обыденно сообщили об этом... Это уже норма для вас - первое лицо не знает всех потребностей компании? Его святость по ряду вопросов - это что, священная корова? А о тех, потребностях, что есть, он как узнал: сам разобрался или послушал руководителей подразделений?... Теперь представьте, что Развивающий сам ставит себе задачу, сам решает, что "вот тут нужно больше маркетинга" и начинает работать над этим. А к боссу приходят ходоки и убеждают его в том, что это вообще не то что надо, и нужно другое, и не сегодня. Босс на основании чего будет принимать решение, кто правее? Если он привык получать объективную картину происходящего сложением субъективных мнений подчинённых, он кого послушает: старых проверенных "ходоков" или нового специалиста? Если президенту, гендиректору, первому лицу компании ЛИЧНО маркетинг не нужен, то нельзя прикасаться к данной проблеме без него.

Боссу можно показать модель, макет, пример того, как будет выглядеть (в чём заключаться) проведённое улучшение. Человек не может хотеть того, чего прежде не видел и о существовании чего он не догадывается. Но увидев, босс должен УЗНАТЬ тот вариант, который так давно хотел, но ни как не мог сформулировать, а не одобрить чужую инициативу, просто разрешив делать это. Работа должна быть откликом на естественный эволюционный процесс в организации, а не конфликтным воздействием на него.

- Если ваши специалисты со скрипом сами пишут регламенты, то им еще одно очко в зачёт... У вас после проекта СМК могла сформироваться опасная привычка сначала писать документ, а потом пытаться изменять корпоративную культуру в соответствии с ним. Построить организацию - это не сертификат ISO получить. Сначала анализ, потом определение цели изменений, потом пилотное внедрение, усовершенствование, и только потом закрепление в регламенте (всё тот же PDCA). На наших сайтах масса материалов о том, что Развивающие - не писатели регламентов, они управляющие изменениями, которые они закрепляют в РАБОТАЮЩИХ регламентах.

- Если все руководители отчитываются о проделанной работе поквартально, то это не повод интересоваться проектами улучшений раз в квартал. Еще одна причина для запрета на изменения, рожденные не наверху состоит в том, что результаты проектов улучшений трудно "продать" на этапе презентации результатов человеку, который не был включён в происходящее. Семантическая база (контекст и смыслы) боссы просто не успевают осознать. В итоге работы могут оказаться не понятыми. Их сиюминутная ценность для компании может быть не замечена.

- И последнее. Компании развиваются ровно на дельту усвоенных ею изменений, ставших необратимыми и принятыми организацией после цикла вдохов и выдохов. Чем меньше было вашего президента в процессе рождения нового видения, изменений и развитийных задач, тем выше вероятность того, что по прошествии времени все изменения будут отыграны обратно. Однажды босс спросит Вас: "А зачем мы вообще это затевали (или маркетолога нанимали) вы не помните?". Так подводятся под корень ростки перемен, которые наконец стали пробиваться. У развивающего минус в резюме (и, скорее всего прощание с компанией), у компании реставрация прежнего состояния, потерянные время и средства. Но главное - разочарование в самой деятельности. Многие компании не могут запустить импрувмент, так как говорят и мечтают об одном, а делают другое.

Выходит, что специалист своими руками, под лозунгом "хотел как лучше, а получилось...", дискредитировал собственную профессию, предмет, инструментарий. Ни один истинный профессионал оргразвития в таком "деле" участвовать не будет.

Если босс компанию любит как управленец (некоторые любят не компанию-систему, а коллектив в лицах), то оргразвитие прекрасный повод такой любви поддаться. Есть такие, кто соучаствует в бизнес-процессинге, реинжиниринге, Lean, оргпроектировании с плохо скрываемым кайфом. Может вашему боссу стоит попробовать? А то какое-то странное выходит делегирование: босс показывает приглашенному специалисту объект своей страсти - организацию - и говорит: "Полюби её за меня. Если сможешь".

Источник: https://markushina.blogspot.ru/2012/01/blog-post.html