Открыт доступ к статье, написанной для клуба ФБР в январе 2007 года. Сегодня она носит характер программной и приурочена к выходу проекта по аутсорсингу продаж. Проект аккумулирует наши усилия по развитию бизнеса в дополнение к развитию организаций. Единство этих двух половин, взаимосвязь этих направлений работы обеспечивает компаниям системный рост.

Сначала были логисты, потом рекламисты, потом бухгалтеры, за ними системные администраторы и секретари. Настала очередь менеджеров по продажам.

Содержание торгового персонала обходится компании в суммы, которые хорошо видны в управленческом (а не в бухгалтерском) учете. Еще до того, как менеджер начал продавать, компания несет затраты на:

еще было бы здорово организовать питание, поставить кулер и кофейный аппарат.

Не прошло и десяти лет после кризиса 1998 года, как руководители коммерческих подразделений и генеральные директора стали подозревать, что «не настолько богаты, чтобы развиваться, продолжая нести такие издержки». Те, кто справедливо решил, что кризис – благоприятное время для начала нового дела, с удивленным облегчением узнают от нас, что традиционная и совершенно не подходящая для роста бизнеса организационная структура отдела продаж не единственная и сегодня имеет альтернативу.

Многим средним торговым предприятиям сегодня 8-12 лет. Именно столько времени потребовалось им на то, чтобы увеличить обороты до уровня «в целом удовлетворяющего собственников». У нынешних молодых коммерсантов нет этих десяти лет. Мир меняется слишком быстро, чтобы загадывать так надолго. Три года – вот срок, в течение которого вы должны доказать, что на что-то способны.

Ответ на этот вызов сегодняшнего динамично меняющегося мира находится в сфере организационного развития. Рассмотрев бизнес-процесс продаж под лупой, можно найти ответы на многие вопросы, но даже опытным коммерсантам это дается с трудом, так как начать «мыслить как оргпроектировщик» им крайне сложно. Поэтому наша задача - взглянуть на ситуацию и описать ее с точки зрения управляющего продажами (коммерческого директора, начальника отдела продаж, руководителя компании).

Обратимся к личному опыту работы в продажах. Многим известна ситуация, когда новый менеджер по продажам, в течение испытательного срока исправно посещая офис, не заключает ни одного договора и не приносит компании ни одного рубля. Причин тому может быть много, например: отсутствие маркетинговой поддержки продаж (без которой они невозможны), несовершенства договорной практики, профнепригодность самого менеджера. В течение этого времени компания несет все вышеназванные затраты, а после расставания с менеджером - ущерб микроклимату в коллективе, какой обычно наносит текучка персонала в отделе продаж. Но руководители предприятия скорее согласятся поставить дело на конвейер, приглашать все новых и новых менеджеров, чем пересмотреть ситуацию в корне.

Это связано с традиционным неумением считать, а для молодых компаний — с незрелостью финансового менеджмента (на этом этапе еще некому дать генеральному директору грамотный совет о том, как можно сэкономить, зарабатывая).

Что происходит с репутацией компании на рынке, когда она начинает менять менеджеров, как перчатки? Согласно нашего опроса, высокая текучка торгового персонала входит в топ-3 самых частых тем для обсуждения компании ее конкурентами. Считается, что если каждые 3-6 месяцев из отдела продаж кто-то уходит, а вакансии менеджеров по продажам на работных сайтах висят постоянно, то «у компании плохи дела». Возможно, как раз напротив — компания развивается, расширяется, переходит на новый уровень, но этого никто не склонен допускать.

Если  бы новый  менеджер по продажам после обучения (не всегда это нужно) товарной номенклатуре, специфике сбыта и активных продаж в вашей компании не мучался бы от ожидания решения судьбы «удача скорой сделки или позор публичного увольнения», то Фортуна чаще поворачивалась бы лицом к новичкам. Страх – плохой мотиватор, он заставляет суетиться, предъявляя начальству бурную деятельность, а не думать или удерживать позитивный настрой на победу. Ведь по сути вопрос стоит так: «все или ничего». Если бы менеджеру предстояло вернуться в аутсорсинговую компанию, которой платят за результат, то для метаний и объяснений в стиле «я пытался» просто не нашлось бы места, их некому слушать.

Читать полностью >>