Управляющей компанией международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK является Kinsmark Group Interim, Org & Business Development, которая организована по принципу фрактала (см. видео), избрала Project Management формой ведения дел и привлекает в команды только практиков (SbA-специалистов). Kinsmark Group не является консалтинговой компанией.

Мы создали компанию Kinsmark Group Interim, Org & Business Development, чтобы обеспечить комплексный, профессиональный и эффективный подход к задачам наших клиентов в сфере менеджмента роста.

Компании можно изменить только изнутри. Сторонним участием проблемы роста компаний решить нельзя. Чтобы лучше понять принципиальное отличие нашего специалиста от представителя сферы консалтинга, подойдите к вашему директору по маркетингу, IT или проектному менеджеру, назовите его консультантом, поскольку, по вашему мнению, тот в рабочее время в вашей компании занимается консалтингом и... послушайте, что он вам ответит.

Различия в отношении к развиваемой организации у консультанта и SbA-практика хорошо описал один из патриархов SbA - доктор Соджи Шиба. Управленческий консалтинг и SbA - разные планеты. Среди нас есть и те, кто прожил разницу на собственном опыте.

Многие из нас помнят широкую дискуссию конца 90-х о том, что консалтинг умер, пустые советы больше никому не нужны, для выхода из кризиса "помощники руководителей" должны предложить новые формы работы, новую ценность. В те годы мы еще ничего не знали о непрерывном совершенствовании, а большинство руководителей не понимали, что извне улучшить компанию нельзя. Время шло, жизнь сама дала ответ на вопрос. Управление изменениями стало базовой когнитивной дисциплиной управления развитием, а кайзен и импрувмент основными направлениями нашей работы.

Нам посчастливилось не только жить в эпоху глобальных перемен, но и пройти со страной путь становления ее интереса к науке об управлении от самиздатовских статей "от туда" до программ MBA в отечественных ВУЗах. Мы стали свидетелями многих удивительных явлений: моды на "Реинжиниринг корпорации" Хаммера и Чампи, заявления доктора Пфеффера "бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем", "покаяния" Сенге в его второй книге после первой, разоблачения идей-вирус Коллинза Розенцвейгом и т.д. и т.п.

Формирование нового управленческого мышления в России - одна из социальных миссий УК Гильдии Лидеров Перемен. Эта работа требует пассионарного служения и кропотливой работы. Поэтому сотрудники УК - это люди, профессиональная жизнь которых условно делится на "работу ради хлеба насущного" (у текущего работодателя) и "работу на идею и самореализацию" (в Kinsmark). В разделе "Оргструктура" эти люди составляют красный круг.

Желтый круг составляют коллеги, которые меньше вовлечены в задачи УКС. Они также работают на руководящих должностях в реальном секторе экономики, внедряют инновации, проводят изменения, помогают нам в исследовательской работе. Мы заинтересованы в партнерстве с компаниями различных отраслей экономики, корпоративными университетами и с академической наукой. Те, кто посвятил себя ей, узнают о последних достижениях научного менеджмента и больше времени  тратят на учебную и разъяснительную работы и нуждается в обратной связи от практиков. Так наращивает свою экспертизу союз Науки и Практики.

Миссия Управляющей Компании состоит в том, чтобы обеспечить реализацию миссии Международной Гильдии Лидеров Перемен, которая опубликована на Главной странице сайта: 

"Что бы мы ни делали, мы нарушаем статус-кво в привычной практике достижения успеха. Mы верим в то, что у любой организации, которая учится, стремится к лучшему и верит в человека, достаточно способностей и сил, чтобы, меняясь изнутри, достичь стабильного процветания без помощи консультантов, провалов проектов и разрыва отношений. Поэтому мы практикуем SbA - лучший способ помочь людям сделать работу местом, где они тоже счастливы".

Интервью руководителя Управляющей Компании Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK Елены Маркушиной главному редактору журнала Business Exellence Александру Бородулину (№8 за 2012 г.).

Стратегия: создание нового рынка.

По нашему мнению в современной России в части совершенствования бизнеса на постоянной основе нет ни спроса, ни предложения. Есть много разговоров о том:

- как лучше/правильнее развиваться;

- что лучше Lean Production или массовое производство;

- какая теория управления персоналом ближе России: Х или Y;

- можно ли улучшить управление консультированием управляющих;

- стоит ли бизнес-лидерам внедрять 14 пунктов Деминга или это новая заморская забава;

- можно ли внедрить кайдзен так, чтобы поучиться совсем немного и недолго;

- можно ли как-то развивать бизнес, не развивая организацию;

- можно ли улучшать, игнорируя предмет организационное поведение;

- как, не будучи лидером, обмануть природу и научиться быть им;

- как перенять все лучшее у мирового экономического прогресса, не расставаясь в пережитками крепостного права;

- как изменить Россию к лучшему, не меняясь самим.

Возникновение зрелого спроса и предложения мы видим своей стратегической задачей.

Тактики:

- разъяснительная работа, издание портал-журнала "Управление изменениями в компании";

- освобождение от забвения достижений Русской Школы НОТ.

- создание и развитие методологии системного управления развитием;

- создание комплекса учебного сопровождения процессов развития и инновационных учебных продуктов;

- продвижение комплекса управленческих компетенций как продукта;

- аккумулирование опыта развития компаний и его анализ;

- привлечение партнеров, единение прогрессивных думающих людей, ориентированных на практику и глубинные знания;

- формирование привлекательного имиджа новой профессии (как и должности) директора по организационному развитию;

- популяризация направления "органиационные изменения" непсихологической школы, устранение перекоса, при котором управление развитием оргнизации монополизировано психологами;

- лидерство, вывод на новый уровень наиболее эффективных управленческих продуктов;

- фракталинг для проектов улучшений региональных предприятий;

- создание развивающихся предприятий.

Организации не меняются, меняются люди

Информация на этой странице написана на языке консалтинга потому, что именно такой язык пока понятен и руководителям, и Развивающим менеджерам. Это вопрос зрелости в нашей стране отрасли SbA. Однако Kinsmark НЕ является консалтинговой компанией и НЕ ориентирована на прибыль от продаж консалтинговых услуг.

- готово получить недостающие знания;

- готово составить с профессионалом единую команду;

- готово взрастить внутри компании функционал импрувмента вместе с нами и затем передать его в управление профессиональному руководителю;

- готово к изменениям не на словах, а на деле.

Компания располагает бюджетом, состоящим из двух частей: суммой затрат на заработную плату специалиста по развитию (если бы таковой был принят на постоянную работу) и суммой затрат на реализацию проектов в области развития (например, орг.проектирования, реструктуризации, упорядочения, постановки СМК, постановки маркетинга, автоматизации процессов, развития системы продаж, смены бизнес-модели на web-ориентированную и т.д). Этот бюджет и является отправной точкой в наших финансовых договоренностях с Клиентом.

Еще недавно руководители предприятий в поисках оптимальной формы услуг для себя не могли отличить консультанта от биглейтера или импрувера. Так как слово "консалтинг" прочно засело в умах менеджеров, то остальные два до сих пор применяются редко. Однако, многие уже научились различать специалистов нашего профессионального цеха и прекрасно потребляют разные формы их работы. Собственно, участики рынка предложения различаются по степени глубины погружения в компанию Клиента. Если консультант - это аналитик  или спикер на кратком договоре, то специалисты, занимающиеся развитием (организации, бизнеса) могут оформить с Клиентом договор найма на год или более, как если бы компания выступала в роли работодатели и приглашала бы специалиста-практика не из компании, а с рынка труда.

Информация на этой странице написана на языке консалтинга потому,

что именно такой язык пока понятен и руководителям, и Развивающим менеджерам.

Это вопрос зрелости в нашей стране отрасли SbA.

Однако Kinsmark НЕ является консалтинговой компанией

и НЕ ориентирована на прибыль от продаж консалтинговых услуг.

Сопровождения Процессов Роста Предприятий.

СОПРОВОЖДЕНИЕ - мы работаем на рынке услуг SbA (support by action) в роли импруверов (развитие организации) и интерим-менеджеров.

ПРОЦЕССОВ - в своей работе мы исповедуем процессный, системный и организационно-деятельностный подходы к деловой организации.

РОСТА - наше поле деятельности в компании Клиента - комплекс задач развития как бизнеса, так и организации; упорядочение, оптимизация, усложнение, расширение, укрупнение, поумнение, взросление, непрерывное совершенствование, импрувмент. [Слово "рост" используется в смысле "взросление"].

ПРЕДПРИЯТИЙ - наши клиенты - деловые организации, а также люди, эти организации создающие.

 

Продуктом труда нашего специалиста является новое качество управленческих процессов компании-клиента (по направлениям: оргразвитие, маркетинг, IT, HR,  инновации), положительная дельта эффективности её бизнес-процессов и коммерческих показателей, приращение гудвил, модернизация культуры, наращивание потенциала для инновационного развития компании.

Качество работ напрямую зависит от их исполнителя. На рынке интеллектуальных услуг вам встретятся:

- консультант (от английского consult - консультироваться; это не мы!);

- интерим-менеджер (см. толкование).

- биглейтер (от немецекого Begleiter - сопровождающий, опекающий);

- импрувер (от английского improvement - тот, кто совершенствует).

Эти названия определяют принципиально разное содержание взаимоотношений с компанией-Клиентом. Первое относится к разговорному жанру, второе говорит о частичном соучастии, третье - о полном погружении в предприятие Клиента, по сути - работе "за него" на вверенном участке. При взгляде изнутри компании, импрувер от штатных сотрудников, занятых на постоянной основе, внешне ничем не отличается. Все отличия внутри, в отношении к своей профессии, к нанимателям и к персональной ответственности.

Принципиальное отличие импрувера от бигтейлера состоит в том, что импрувер осуществляет развивающую деятельность, а не просто поддерживает операционную. То есть, компании, которые не развиваются, ему не интересны. Если управленец высшего звена приходит в компанию на время в целях заменить отсутствующего руководителя (то есть делать его работу без серьезных изменений), то такого специалиста называют интеримом (от Interim - временно). Из самого термина следует, что профессии "интерим" не существует. Можно быть финансистом, маркетологом, рекламистом и даже профессиональным управленцем, но слово "интерим" указывает на характер работы, а не на профессию.

Работа импрувера сродни деятельности стартапера, с той разницей, что стартапер с нуля создаёт бизнес, а импрувер нередко с нуля - компоненты управления этим бизнесом. Импрувер может  появиться в компании гораздо позже того дня, как она начнёт сдавать ненулевой отчёт о прибылях и убытках. В обычной практике импрувера - вырастить функционал управления и затем передать его преемнику в пожизненную эксплуатацию. И, безусловно, именно импрувер переводит компанию на новый уровень развития, кайзен и импрувмент - его базовые модели достижения совершенства.

Являются ли интеримы временщиками - нам трудно судить, но условие прекращения сотрудничества также является фактором отличий. Событием истечения контракта интерима может быть, например, выход CEO из декретного отпуска, а таким событием для импрувера - фактический отказ генерального заказчика (собственника, совета акционеров, CEO) от задач развития или совершенствования процессов/культуры. Поскольку компаний, готовых к переменам до начала самих перемен, не бывает, импруверы чаще становятся инициаторами приостановки сотрудничества с предприятием, чем интеримы. Хотя, подчеркиваем, и те, и другие являются представителями рынка SbA (support-by-action) услуг и по глубине понимания реалий бизнеса качественно отличаются от консультантов. В этом кроются причины тяготения SbA лишь к внедренческому консалтингу, с которым он активно сотрудничает.

Наша продуктовая стратегия состоит в том, чтобы дать Клиенту не рыбку, а удочку. Компании после ухода нашего специалиста  умеют проектировать бизнес-модели и структуры, описывать процессы, создавать ТЗ на автоматизацию, писать и совершенствовать Положения и инструкции, сегментировать клиентов, осуществлять дилерский надзор, вести маркетинг, создавать событийные отчеты нажатием нескольких клавиш на компьютере, разрабатывать модели компетенций, формировать успешные команды, актуализировать стратегию, устранять муда, управлять продажами, оптимизировать склад - словом делать вполне конкретные вещи, необходимые бизнесу не просто для выживания, но для роста.

А пока импрувер работает - постепенно от упорядочения до кайзен выстраивается система гармоничного целостного развития компании (бизнеса + организации). Усиление значимости, качества и влияния генерального менеджмента - ключевое условие обеспечения необратимости позитивных перемен в культуре организации. Для решения этой задачи у нас создан комплекс учебно-практических продуктов для лидеров.

Ключевые компетенции наших резидентов:

Бизнес:

- бизнес-моделирование;

- аудит, построение и развитие системы продаж;

- построение системы управления финансами предприятия;

- бизнес-процессинг;

- статистический контроль процессов;

- маркетинговая аналитика;

- стратегический маркетинг;

- цикл генерального менеджмента (PDCA);

- развитие производства и внедрение Lean;

- корпоративное предпринимательство.

Организация:

- организационная структура;

- регламентация деятельности;

- puzzle-проектирование команд;

- организационное поведение;

- аудит, разработка и развитие Систем Оплаты Труда;

- поведенческая экономика и управление персоналом;

- полный цикл управления изменениями (JIPR);

- управление проектами трансформации;

- постановка управления на основе качества (TQM).

- self-менеджмент и лидерство;

- аудит и создание Системы Менеджмента Качества.

- Триада Роста; 

- Фракталинг.

Отправить вопрос на адрес Управления Гильдии

Наши конкурентные преимущества

 

1. Практический опыт работы в реальном секторе

- ведущие специалисты работают в данной сфере с 1995 года;

- большую часть рабочего времени мы проводим на площадках компаний-Клиентов и увлечены текущими проектами с глубокой степенью погружения;

- каждый из нас занят этим делом как любимым и не попал в него случайно.

2. Личный опыт управления

- многие специалисты являются практикующими управленцами, владеют собственными бизнесами, входят в советы директоров других компаний, участвовали в становлении фирм как практики, а не как советчики;

- нам удалось определить черту между профессиональным менеджментом как ремеслом и менеджментом как искусством, мы практичные люди, обреченные на успех - нам проще понять руководителей и собственников предприятий.

3. Подтвержденное новаторство и лидерство

- мы создали первый в России электронный журнал "Управление изменениями в  компании" в 2001 году;

- создали первое профессиональное сообщество менеджеров, интересующихся вопросами развития и "альтернативного менеджмента" (как назовут это позже) в 2003 году;

- стали родоначальниками импрувмента, как профессиональной деятельности, издали первую в России книгу по практике вопроса в 2007 году;

- не быть в курсе современных инноваций простительно клиенту; мы работаем на опережение и стараемся не просто узнать, а апробировать самые интересные из них. Мы сделали понятными для практикующих менеджеров:

- концепцию "портфельного карьеризма" Чарльза Хэнди,

- КАМ-технологию Питера Чевертона,

- философию управления Уильяма Дэминга,

- поведенческую экономику Пако Андерхилла (первое упоминание у нас)

- методику сценарного прогнозирования, технологию CRM и многое другое.

4. Независимость

- суждений: разборчивость, критический и прагматичный взгляд на полезность различных теорий и методов управления;

- ресурсов: если нам не хватает людей для выполнения проекта, мы знаем, к каким партнерам пойти и кто будет работать с нами;

- выбора: мы не продаем программные продукты; не предлагаем управленческую методологию, реализованную в программном продукте; не ангажированы ни одной из компаний-разработчиков программных средств. Мы ответственно подбираем под клиента именно то программное обеспечение, которое подходит именно ему.

5. Ориентация на дело и ясность, а не на разговор.

- мы не даем советов, а предоставляем Клиенту информацию, которой ему не хватает для самостоятельного принятия решения;

- мы избегаем разговорного жанра в пользу соучастия в судьбе предприятия-клиента и ответственности за результат совместных усилий;

- среди нас - бывшие и нынешние инженеры-программисты, мы имеем опыт работы в компаниях-разработчиках программного обеспечения для бизнеса, поэтому имели возможность заметить, на какие грабли не стоит наступать. Мы прошли этап самоидентификации и не являемся IT-внедренческой компанией, Kinsmark - SbA-консалтинговая фирма.

6. Академические знания. За 9 лет существования Кинсмарк мы наладили контакты с удивительными людьми, профессионалами в смежных областях. Они оказали нам честь разделить кафедру на конференциях и семинарах и открыли для нас много важного в понимании физики процессов развития. Поэтому сегодня мы горды совместной работой с ними, и будем ее расширять.

Один из контрольных показателей деятельности нашей компании измеряется в KG (K(insmark) G(roup)):

1 KG = 1 комплексный проект, выполненный нами в союзе с партнерами

 

7. Креативность

- если стандартное решение не подходит - мы придумаем нестандартное;

- если в работе нет элемента творчества, мы не можем оценить ее высоко;

- мы весьма серьезно относимся к нашей работе и несерьезно к себе самим.

Юмор мы считаем обязательными спутником хорошей работы. Вот почему многие наши тексты написаны на двух языках - деловом и... не очень.

- Альтруизм и совесть как индикаторы правдивости.

- Популярные заблуждения о Kinsmark.