Психологи «горят» на одном и том же. Они думают, что никто кроме них не может распознать в действии другого психологический приём. Им трудно поверить, что можно знать все эти штучки и при этом не заниматься психологией. Возможно, на Западе с этим ещё хуже, т.к. мне трудно припомнить российского спикера, который, будучи умным человеком, вещал бы с трибуны что-то подобное... Многие российские менеджеры легко распознают в поведении другого игру и притворство. Они не ведутся на «я хотел бы спросить вашего совета» или на популярные в ФБ трюки вроде «друзья, давайте знакомиться, чем вы занимаетесь, напишите коммент». Они не усматривают тут желание другого действительно узнать о тебе больше; просто кто-то в погоне за количеством друзей нажимал «добавить», не читая профайлов...

Менеджеры узнают приёмы Карнеги и понимают, когда кто-то хочет им понравиться. И даже более того: занимающиеся управлением изменениями могут «угадать», зачем ему это нужно. И ещё они не очень рады, когда за обещаниями рассказать «как отстаивать» следует рассказ о том, «как высказывать». Я бы поспорил и с тем, что «у кого нет превосходства, нет и авторитета» (у неправославных — может быть). И ещё у нас, при всём уважении к «Вильяму нашему Шекспиру», ценится настоящность и хорошее исполнение своей работы, а не умение хорошо играть свою роль. Но если вы только на пути к профессионализму в change-management, выступление Адама Галински может вполне понравиться.

***

«Высказываться сложно. Ровно месяц назад я понял значение этой фразы, когда мы с женой стали родителями. Незабываемый момент. Радостный, опьяняющий и в то же время наводящий ужас, особенно по возвращении домой из роддома. Мы не знали, получает ли наш малыш всё необходимое из грудного молока. Нам хотелось позвонить педиатру, но мы боялись произвести плохое впечатление или показаться сумасшедшими родителями-невротиками. Поэтому мы волновались, и выжидали. Когда мы приехали к доктору на следующий день, она сразу выписала ему молочную смесь, так как он был обезвожен. Сейчас с ним всё в порядке, а доктор заверила, что к ней можно обращаться в любое время. Но в тот момент мне следовало настоять на своём, но я этого не сделал.

А иногда мы высказываемся, тогда как лучше промолчать, я понял это 10 лет назад, когда подвёл своего брата. Мой брат-близнец — режиссёр документальных фильмов. На одну из его первых работ поступило предложение от дистрибьютора. Брат был счастлив и собирался его принять. Я занимаюсь исследованием переговоров, поэтому я настоял на внесении контрпредложения и сам помог его составить. Оно вышло безупречным — и абсолютно оскорбительным. Компания настолько обиделась, что сняла своё предложение, и мой брат остался ни с чем.

Я спрашивал, как люди из разных стран относятся к высказыванию своего мнения: в каких ситуациях отстаивают его, когда продвигают свои интересы, выражают свою точку зрения, выступают с дерзким предложением.

Истории были самые разные, но они складывались в универсальную картинку. Могу ли я поправлять босса, когда он ошибается? Или противостоять коллеге, когда он вмешивается в мои дела? Или быть против нетактичных шуток друга? Или рассказывать любимым о своих глубинных страхах?

И тогда я понял, что у каждого из нас есть так называемая зона допустимого поведения. Иногда мы чрезмерно усердствуем, переступая через себя. Именно это произошло с моим братом. Сам факт внесения предложения выходил за рамки допустимых для него действий. Иногда мы слишком нерешительны. Именно это и произошло со мной и моей женой. Когда мы не выходим за рамки зоны допустимого поведения, нас поощряют. Когда нет, у нас начинаются самые разные неприятности. Нас увольняют, дискредитируют, даже отстраняют от общества. Мы не получаем надбавку, повышение, или проигрываем сделку.

Первое, что нужно выяснить: каковы пределы моей зоны? Но суть в том, что они не фиксированы. Они достаточно гибкие. Они расширяются и сужаются в зависимости от контекста. Ключевым фактором в определении этих границ является ваше превосходство. Оно определяет границы. Что это за превосходство? У него множество форм. В переговорах оно выражается в наличии альтернатив. У моего брата не было альтернатив — не было превосходства. У компании альтернативы были, у них было преимущество. Порой мы попадаем в другую страну как иммигранты, или переходим на новую работу, или оказываемся в новой роли, как мы с женой, когда стали родителями. Это происходит на работе, где один — босс, а другой — подчинённый. Это случается в отношениях, когда один вкладывается в них больше другого.

Суть в том, что когда у нас существенные преимущества, наша зона заметно расширяется. У нас бóльшая свобода действий. Когда сила не на нашей стороне, эта зона сужается. Мы ограничены в своих действиях. Проблема в том, что сужение нашей зоны вызывает так называемую двойную связь слабой стороны. Это происходит, например, когда нас не замечают, если мы молчим, а если мы высказываемся, нас осуждают.

Многие из вас слышали это понятие «двойная связь» и связывали её лишь с гендерными отношениями. Согласно двойной связи гендерного типа, если женщины не высказываются, их не замечают, если высказываются, их осуждают. Суть в том, что, вне зависимости от пола, всем нам необходимо высказываться, но у женщин есть барьеры, этому мешающие. Мои исследования последних двадцати лет показали, что то, что выглядит как гендерное различие, на самом деле является не гендерной двойной связью, а скорее двойной связью слабой стороны. То, что выглядит как гендерные различия на самом деле лишь скрытые различия в преимуществах. Мы часто видим различия между мужчиной и женщиной или мужчинами и женщинами и думаем: «Причина в биологии. В фундаментальных различиях между полами». Но во всех моих исследованиях я обнаружил, что наилучшее объяснение этому заключается всё же в наличии преимуществ. Так и в случае двойной связи слабой стороны. Такая связь означает наличие у нас узкой зоны возможностей и как следствие — отсутствие превосходства. Наша зона узка, а двойная связь очень широка.

Поэтому мы ищем способы нашу зону расширить. В течение последних лет двадцати мои коллеги и я обнаружили, что две вещи имеют значение. Первое: ваша уверенность в том, что превосходство на вашей стороне. Второе: уверенность в том же остальных. Когда я чувствую, что имею преимущество, я чувствую уверенность в себе, не страх, я расширяю свою зону. Когда другие люди уверены в моём превосходстве, они расширяют мою зону. Поэтому нам нужны инструменты для расширения нашей зоны. Сегодня я вам дам набор таких инструментов. Высказываться рискованно, но эти инструменты снизят риск, связанный с выражением своего мнения.

Первый из них был обнаружен в результате анализа переговоров. В среднем, женщины делают менее амбициозные предложения и за столом переговоров добиваются меньшего, чем мужчины. Но Ханна Райли Боулз и Эмили Аманатулла обнаружили, что в одной ситуации и мужчины, и женщины добиваются одинаковых результатов и действуют одинаково амбициозно. А именно, когда они заступаются за других. Когда они заступаются за других, они осваивают свою зону и расширяют её. Они становятся более напористыми. Это явление ещё называют «синдромом наседки». Как наседка, опекающая своих цыплят. Когда мы защищаем других, мы чувствуем и своё право голоса.

Но иногда приходится постоять за себя, как нам тогда действовать? Здесь важным инструментом является так называемая «смена перспективы». Смена перспективы означает простую вещь: умение видеть ситуацию с точки зрения других людей. Это один из важнейших приёмов расширения нашей зоны. Когда я смотрю с вашей точки зрения и думаю о том, чего вы действительно хотите, вы, весьма вероятно, дадите мне то, чего хочу я.

Но здесь возникает проблема: поставить себя на место другого трудно. Вот небольшой эксперимент. Все поднимите руку вверх вот так: палец вверх. А теперь нарисуйте заглавную «Е» у себя на лбу как можно быстрее. Оказывается, есть два способа это сделать. Это, кстати, изначально был тест на смену перспективы. Вот две картинки: на них человек с буквой «Е» на лбу — это моя бывшая студентка Эрика Холл. Вы видите, вот здесь — это правильная «Е». Я написал «Е» так, чтобы она выглядела как «Е» со стороны. Это «Е» при смене перспективы, так как она выглядит как «Е» для другого человека. А вот эта «Е» демонстрирует уход в себя. Мы часто уходим в себя, замыкаемся, особенно в кризисных ситуациях.

Я расскажу историю одного кризиса. Мужчина заходит в банк в Вотсонвилле, Калифорния. И говорит: «Дайте мне 2 000 долларов, или я взорву банк». Менеджер не дала ему денег, а посмотрела на ситуацию с его точки зрения и заметила кое-что очень важное. Он потребовал конкретную сумму денег.

Поэтому, она спросила: «Почему именно 2 000 долларов?». Он ответил: «Моего друга выселят, если я немедленно не достану ему 2 000 долларов». «О! В таком случае вы явно хотите не ограбить банк, а взять кредит!». «Пойдёмте в мой офис и заполним все бумаги!»

Её способность поставить себя на его место разрядила накалённую обстановку. Такое умение делает нас амбициозными, напористыми и при этом располагающими к себе.

Другой способ быть напористым, но приятным, состоит в умении обозначить свою гибкость. Представьте, что вы продаёте машины и вам нужно заключить сделку. Вы скорее достигнете этого, если предоставите выбор. Например, вариант А: 24 000 долларов за машину и гарантия на пять лет, или вариант Б: 23 000 долларов и гарантия на три года. Моё исследование показало, что, предоставляя людям выбор, вы снижаете их уровень сопротивления и они больше склонны принять ваше предложение. Это относится не только к продавцам, но и к родителям. Моя племянница в четыре года не любила одеваться, ей ничего не нравилось. Тогда моя свояченица подумала: а что, если я дам ей возможность выбора? Эта рубашка или та? Ладно, та. Эти брюки или те? Ладно, те. И это сработало на все сто. Она стала одеваться быстро, без проблем.

Я спрашивал людей в разных странах: «Когда вам комфортно выражать своё мнение?» Мне чаще всего отвечали: «Когда я чувствую поддержку аудитории, когда у меня есть союзники». Значит, нам важно привлечь союзников. Как это сделать? Можно стать «наседкой», защищая и поддерживая других, так мы расширяем нашу зону в своих глазах и глазах других и, кроме того, приобретаем верных союзников.

Другой способ найти союзников, особенно во влиятельных кругах, это просить у них совета. Это привлекает людей, так как это льстит их самолюбию, а мы исполнены смирения. Эта стратегия помогает в решении другой двойной связи — двойной связи самопопуляризации. Он состоит в том, что если мы не трубим о своих достижениях, никто их не замечает. А если трубим о них, нас не любят.

Но если мы просим совета касательно какого-либо свершения, мы кажемся компетентными и приятными. Это крайне мощный инструмент, он действует даже когда такое поведение ожидаемо. Меня неоднократно предупреждали, что человеку в невыгодном положении советовали обратиться ко мне за советом. Хочу подчеркнуть здесь три вещи. Первое: я знал, что ко мне придут за советом. Второе: я проводил исследование стратегических преимуществ обращения за советом. В третих: но это всё равно работало! Я входил в их положение, я больше проникался их нуждами, чувствовал больше ответственности, потому что они просили совета.

Ещё одна ситуация, в которой нам комфортно выражать мнение, это когда мы компетентны. Компетентность даёт нам авторитет. Когда превосходство на нашей стороне, у нас уже есть авторитет. Нам лишь надо его утвердить. А когда превосходства нет — нет и авторитета. Придётся постараться, чтобы его добиться.

Один из способов произвести впечатление эксперта — это показать свою увлечённость. Я попрошу вас всех в ближайшее время попросить своих друзей: «Расскажи мне о своём увлечении!» Я многих просил об этом в разных странах и затем интересовался: «Что вы заметили в собеседнике, когда тот описывал своё увлечение?» Ответ был всегда один и тот же. «Их глаза заблестели и увеличились». «Они широко улыбались». «Они активно жестикулировали, мне приходилось всё время уклоняться, дабы не задело». «Быстрая речь, чуть более высокий голос». «Они склонялись ко мне, словно делясь секретом». А затем я спрашивал: «А что вы при этом чувствовали?». Они отвечали: «Глаза загорались. Я улыбался. Я склонялся». В разговоре о своём увлечении у нас появляется смелость, чтобы выражать своё мнение, кроме того, другие это нам позволяют. Даже если у вас нет видимых преимуществ, это всё равно работает. И мужчин, и женщин порицают на работе, если они плачут. Но Лиззи Вольф показала, что если сильные эмоции вызваны увлечённостью, тогда слабость не порицают ни у мужчин, ни у женщин.

Хотел бы закончить словами моего покойного отца, произнесёнными на свадьбе моего брата-близнеца. Вот наше фото: Отец тоже был психологом, но его страстью всегда было кино, как и у брата. Отец написал свадебную речь о наших ролях в человеческой комедии. Он сказал: «Чем ты мягче, тем лучше и полнее твоё исполнение. Те, что принимают свою роль и работают над собой, растут, меняются, развиваются. Играй её как следует, и твоя жизнь будет счастливой».

Он имел в виду, что жизнью нам назначены роли и рамки. Но он также выразил и суть моего сегодняшнего доклада: роли и рамки постоянно расширяются и развиваются. И, если момент этого требует, будьте мамой-наседкой и покорным просителем совета. Имейте убедительные доказательства и сильных союзников. Будьте мастерами по смене перспективы. И, используя эти инструменты — а все вы можете их использовать, — вы расширите свою зону допустимого поведения. И ваша жизнь наполнится счастьем.

Спасибо».

TED. ИЗБРАННОЕ