Нравится вам это или нет, крайняя прозрачность и алгоритмичность принятия решений неизбежна, и это изменит вашу жизнь. Так происходит, потому что сегодня легко взять алгоритм, запустить его в компьютере и собрать все данные, которых у вас в избытке, решить, чего хочешь, и управлять компьютером так, чтобы он взаимодействовал с вами лучше, чем удаётся большинству людей.

Звучит пугающе. Я занимаюсь этим уже давно и обнаружил, что это чудесно. Моей целью была значимая работа, значимые отношения с коллегами, и я понял, что могу этого добиться, только если мои решения будут прозрачными и алгоритмичными. Хочу показать вам, почему так, хочу показать, как это работает. Предупреждаю, что кое-что из того, что я покажу, вероятно, вас немного шокирует.

С детства у меня была ужасная механическая память. Я не любил следовать инструкциям, у меня это плохо получалось. Но я любил сам разобраться в том, как что-то работает. Когда мне было 12, я ненавидел школу, но влюбился в торговлю на рынке акций. Я помогал развозить тюки и зарабатывал около 5 долларов за баул. Полученные таким образом деньги я вкладывал в фондовый рынок, потому что он в то время был разогрет. Первой купленной мной компанией была Northeast Airlines, «Северовосточные авиалинии». Это была единственная известная мне компания, чьи акции стоили меньше пяти долларов.  (Смех)

Я решил купить больше акций, чтобы, если компания преуспеет, заработать больше. Простейшая стратегия, так? Но я утроил свои вложения, мне повезло утроить свои деньги. Компания была на грани банкротства, но её купила другая компания, и я утроил свои деньги. И я подсел. Мне думалось, что всё проще простого. Со временем я понял, что ничего простого там не было.

Чтобы быть эффективным инвестором, нужно ставить на непопулярное и оказываться правым. А идти против всех и оказываться правым непросто, но нужно так делать, потому что цена формируется с учётом общепринятого мнения. Чтобы быть предпринимателем, успешным предпринимателем, нужно идти против общепринятого и оказываться правым. Я был и предпринимателем, и инвестором, и то, и другое занятие не обходится без множества болезненных ошибок. И я совершал много болезненных ошибок, и со временем моё отношение к этим ошибкам изменилось. Я начал думать о них как о головоломках. Если я смогу решить загадку, то получу очки. Загадки были такими: что я сделаю в будущем по-другому, чтобы не повторить эту ужасную ошибку? Призом становились принципы, которые я впоследствии записывал, чтобы не забыть и руководствоваться ими в будущем. И поскольку я их так чётко прописывал, я сумел, — как в итоге обнаружил, — положить их в основу алгоритмов. Эти алгоритмы внести в компьютеры, которые принимали решения наравне со мной. В итоге мы работали над решениями параллельно. Я видел, как те решения, в сравнении с моими решениями, существенно выигрывали. Причиной была скорость, с которой компьютеру удавалось обрабатывать массу информации, и его неэмоциональность в принятии решений. Итак, качество принимаемых мной решений существенно улучшилось.

Через восемь лет после того, как я основал инвестиционную компанию Bridgewater, я пережил самый тяжёлый кризис, сделал самую большую ошибку. Был конец 1970-х, мне было 34 года, и я посчитал, что американские банки ссудили развивающимся странам намного больше денег, чем те могли вернуть, значит, нас ожидал серьёзнейший долговой кризис со времён Великой депрессии. А с ним и экономический кризис, и падение на рынке акций. Тогда это мнение казалось спорным. Эта мысль казалась безумной. Но в августе 1982 года дефолт по обязательствам сначала объявила Мексика, а затем и ряд других стран. И нас накрыл сильнейший долговой кризис со времён Великой депрессии. Поскольку я это предвидел, меня попросили выступить в Конгрессе и на популярном тогда шоу «Неделя на Уолл-Стрит». Чтобы вы прониклись тем моментом, покажу небольшой клип, в котором вы увидите меня.

(Видео) Господин Председатель, господин Митчелл, для меня большая радость и честь выступать перед вами, анализируя, что не так с нашей экономикой. Экономика почти замерла, балансирует на грани краха.

Мартин Цвейг: Недавно вас процитировали в статье. Вы сказали: «Я с уверенностью это утверждаю, потому что знаю, как работают рынки».

Рэй Далио: Заявляю с абсолютной уверенностью, что если посмотреть на ликвидность компаний и мира в целом, то видно, что её так мало, что нельзя вернуться в эпоху стагфляции».

Глядя на это сейчас, думаю: «Какой напыщенный зазнайка!» (Смех)

Я был так самоуверен, и я был так неправ. Когда произошёл долговой кризис, фондовый рынок и экономика в целом скорее укрепились, а не просели, я потерял так много денег, и свои, и деньги клиентов, что пришлось существенно свернуть свой бизнес и распустить почти всех сотрудников. А они мне были как семья. Я был раздавлен. Я потерял так много денег, что мне пришлось занять 4 000 долларов у своего отца, чтобы оплатить домашние счета.

Это был один из самых болезненных уроков за всю мою жизнь, но он же оказался одним из наиболее ценных, поскольку изменил мой подход к принятию решений. Я перестал думать: «Я прав». Я стал спрашивать себя: «Откуда мне известно, что я прав?» Я приобрёл кротость, недостававшую мне, чтобы уравновесить мою наглость. Я старался найти самых умных людей с иной точкой зрения и понять, почему они со мной не согласны, или попросить их проверить на прочность мою позицию. Мне хотелось меритократии идей. Другими словами, не авторитарного режима, когда за мной следовали беспрекословно, и не демократии, при которой все точки зрения имеют одинаковый вес, я стремился к меритократии, чтобы побеждали лучшие идеи. Как я понял, для этого нам нужна была предельная открытость и предельная прозрачность.

Под предельной открытостью и прозрачностью я подразумеваю, что люди должны озвучивать свои истинные взгляды и видеть всё. Мы буквально записывали на плёнку почти все обсуждения, чтобы каждый мог ознакомиться со всем, а иначе меритократии идей было не добиться. Для меритократии идей нужно дать людям говорить то, что они хотят. Приведу один пример: вот имейл от Джима Хэскела, моего сотрудника, и доступ к имейлу был у всех в компании. «Рэй, тебе «тройка» за выступление на сегодняшнем собрании. Ты плохо подготовился, иначе не объяснить такую несобранность». Разве не круто? (Смех)

Круто. Во-первых, потому что мне нужен был такой отзыв. Мне нужна была такая реакция. А ещё потому, что если я не дам Джиму и таким, как он, высказывать своё мнение, наши отношения изменятся. А если я не сделаю это письмо публичным, не получится меритократии идей.

Именно так мы работаем последние 25 лет. Мы работаем в условиях такой полной прозрачности, наши принципы сформировались в ответ на совершённые ошибки, и мы сделали эти принципы частью алгоритмов. А алгоритмы, которым мы следуем, соответствуют нашему мышлению. Так мы ведём инвестиционный бизнес, так мы управляем кадрами.

Чтобы дать вам лучшее представление, позвольте пригласить вас на встречу и познакомить с нашим инструментом «Собрание точек», который нам в этом помогает. Через неделю после выборов в США наша исследовательская группа провела встречу, чтобы обсудить последствия президенства Трампа для экономики США. Разумеется, мнения разделились. Вот как мы подошли к обсуждению: «Собрание точек» собирает разные мнения. Здесь есть список из десятков определений, так что если кто-то что-то думает о позиции другого участника, он легко может донести до него свою оценку. Нужно просто отметить это определение и оценить его по шкале от 1 до 10. Например, в начале встречи исследователь по имени Джен поставила мне «три», другими словами, «неуд» за то, что я не выдержал баланс между открытостью и настойчивостью. По ходу встречи оценки, которые Джен поставила другим людям, были такими. У других участников были другие точки зрения. Это нормально. У разных людей всегда разные мнения. Как знать, кто прав? Посмотрим, что думали другие о моём выступлении. Кто-то оценил мою работу высоко, кто-то — низко. Учитывая эти точки зрения, можно оценить ход мышления, стоящий за цифрами. Вот что сказали Джен и Ларри. Обратите внимание, что каждый может высказать свои мысли, даже критические, независимо от их должности в компании. Джен, которой всего 24 года и она только что окончила вуз, может сказать мне, гендиректору, что я плохо справляюсь.

Этот инструмент даёт возможность высказаться и при этом посмотреть на ситуацию отстранённо, на более высоком уровне. Когда Джен и другие высказывают своё мнение, а затем смотрят на экран в целом, их собственное мнение меняется. Они видят, что их мнение — только одно из многих, и у них возникает вопрос: «Как узнать, что прав именно я?» Эта смена точки зрения похожа на то, как вместо одномерной картинки появляется объёмное представление. Обсуждение смещается от споров о личных мнениях к поиску объективных критериев выбора лучших идей.

«Собранием точек» руководит компьютер. Он отслеживает мнения людей и их образ мышления, а затем даёт им соответствующие рекомендации. Также он собирает данные со всех встреч и, словно художник-пуантилист, создаёт общую картину всех мнений и образов мысли. Вся эта работа основана на алгоритмах. Понимание людей помогает подобрать им более подходящие должности. Например, творческий человек может быть ненадёжным, но сработается с кем-то не творческим, но надёжным. Знание людей помогает нам решить, как распределить между ними зоны ответственности, как принимать решения, учитывая таланты людей. Мы зовём это достоверностью. Вот пример проведённого нами голосования, когда большинство заняли одну позицию, но когда голоса были взвешены с учётом их талантов, ответ получился противоположным. Этот процесс позволяет принимать решения на основании не демократии, не автократии, а алгоритмов, учитывающих людей. Да-да, мы делаем именно так. (Смех)

И это позволяет нам преодолеть, как мне кажется, величайшую трагедию человечества, а именно самоуверенное и наивное упрямство в своих заблуждениях, в соответствии с которыми они поступают вместо того, чтобы подвергнуть их сомнению. Это трагедия. Нам же удаётся подняться над личными мнениями и посмотреть на вещи другими глазами, взглянуть коллективно. Коллективное принятие решений лучше индивидуального, если проводится с умом. В этом секрет нашего успеха. Поэтому мы приносим своим клиентам больше денег, чем любой существующий хедж-фонд, и приносили доход 23 из 26 лет.

В чём проблема с предельной открытостью и прозрачностью друг с другом? Говорят, что это сложно эмоционально. Критики утверждают, что это создаёт очень жёсткую рабочую среду. Нейронаука заявляет о врождённых предрасположенностях мозга. Есть область мозга, которая хотела бы знать о наших ошибках и слабостях, чтобы преуспеть в будущем. Мне сказали, что эта область — префронтальная кора. А другая область мозга видит в этом проявление агрессии. Это, как мне сказали, миндалевидное тело. Другими словами, в нас звучат два голоса: один эмоциональный, а другой — интеллектуальный. Они часто спорят между собой и мешают нам. По нашему опыту знаем, что в этой битве можно победить. Победить, действуя сообща. Обычно нужно 1,5 года, чтобы убедиться, что люди предпочитают работать именно так, в условиях полной прозрачности, а не скрытности. Здесь нет закулисных игр, жёсткости и недомолвок, а есть меритократия идей, и люди могут говорить открыто. И это чудесно. В результате наша работа и отношения стали эффективнее. Но так бывает не со всеми.

Оказалось, что 25–30% людей это не подходит. Кстати, говоря о полной прозрачности, я не имею в виду прозрачность во всех вопросах. Не обязательно говорить человеку, что он лысеет или у него некрасивый ребёнок. Я говорю о прозрачности только в важных вопросах. Итак... (Смех) когда вы покинете этот зал, обратите внимание на то, как вы говорите с другими. Представьте, что если бы вы знали их мысли, их настоящие мысли... и если бы они знали ваши мысли, ваши настоящие мысли. Это бы многое прояснило, позволило бы вам действовать намного эффективнее. Думаю, ваши отношения улучшились бы. Представьте, что у вас были бы алгоритмы, позволяющие собирать такую информацию и даже принимать решения согласно принципам меритократии идей. Вас ожидает полная прозрачность, она изменит вашу жизнь. По-моему, будет чудесно. Надеюсь, вы тоже думаете, как я.

Большое спасибо.

Подборка НАШ TED