Вместо эпиграфа
Глава 2. Почему увольняют джобсов

«Нам уже 12 лет, мы добились больших успехов на рынке. Да, рынок растёт, и конкурентов у нас немного, но проблем выше головы... Нам не хватает системности, людей к обычному порядку не можем приучить. Да и кого приучать: толковые работники – первейший дефицит. Отделу кадров работать не с кем, я лично кандидатов собеседую… Мы нашли свою линию роста, и видимо с проблемами на этом пути нам никто не сможет помочь. Каких консультантов у нас только не было – все слабые, теоретики или демагоги. Дальше 5S никак не продвинемся, а я хочу полноценный Lean внедрить... Пытались мы и директора по развитию нанять, но никто долго не продержался. Сейчас один работает, но слабый, не мой он человек, хочу поменять… Что делать дальше – понятно, делать надо! Хочу, чтобы программисты описали наши процессы и сразу перенесли их в систему учёта, но все заняты в текучке. Хочу поручить юристу разработать положения для отделов и инструкции для всех должностей… Самому времени ни на что не хватает. Пытались приложить ко мне тайм-менеджмент, но это не моё... Добились мы многого, но что-то пробуксовываем последние пару лет. Да вырулим, конечно, а как иначе!»…

 

Создал предприниматель фирму, выпестовал её как ребёнка, расширяя во все стороны, заражая первых последователей своим лидерством, а следующих за ними - условиями работы в «динамично развивающейся компании». Но с одного прекрасного понедельника он вдруг замечает, что не может как раньше оглянуться и увидеть идущих за ним; теперь он будто в центре гигантского клубка проблем, а люди вокруг ждут, когда он что-нибудь со всем этим сделает.

 

Один бизнес-лидер сказал мне как-то, что через семь лет роста компании вдруг снова ощутил себя «в аду стартапа», в том времени, когда он всё делал сам, без всякой помощи и без гарантий успеха начинаний. Он был несколько обескуражен, узнав мою трактовку происходящего - задачи руководителя он пытается решить, оставаясь предпринимателем - и резонно спросил: «Вот вы говорите, что директора по оргразвитию не работают с предпринимателями, а только с руководителями, что предприниматель и руководитель – это совсем разные вещества. Но в чём конкретно разница? Как их отличить?»


Способность человека ориентироваться в пространстве селф-менеджмента – это компетенция и, во многом, навык. Для человека в бизнесе – это едва ли не камень преткновения на пути к его деловому совершенству. Корни многих проблем на пути к совершенству управления компанией также кроются здесь. Мои коллеги (как из директорского, так и из консультантского цехов) делятся опытом наблюдений за тем, как некогда передовой двигатель роста компании - генеральный директор - превращается в тормоз процессов её развития. Там, где со временем это становится очевидным для всех, кроме одного человека, находятся «смельчаки», желающие этому человеку помочь. Попытки устранить симптомы, а не причину нередко сопровождаются подозрениями бизнес-лидера в недостатке интеллекта, отставании, консерватизме, стрессе*. Когда популярные пилюли – коучинг и диплом МВА – не дают заметного эффекта, делается вывод о том, что симптомы… непреодолимы.

 

Знание – это понимание причин. Смею предположить, что неосмысление разницы между статусами «предприниматель» и «руководитель» и является причиной описанного явления. Попробуем сделать несколько шагов к пониманию того, так ли это, ведь еще великий Леонардо говорил: «Истину нужно искать в постепенном приближении».

 


 

* Дайан Кутю: "Берегите серые клеточки. Беседа с нейробиологом Джоном Мединой " (Harvard Business Review № 8 2008 г.). Источник упоминается в статье 2008 года "Сопротивление переменам. Тайный язык стресса".

 

Опубликовано в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва.

 


<< Назад ------- Вперёд >>