English (United Kingdom)Russian (CIS)
Добро пожаловать на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен и её Управляющего Центра. МЫ НЕ КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА. Мы - союз SbA-практиков управления изменениями, центр компетенций, аккумулятор знаний. Будущее за Лидерами Перемен. Если вы - практик, давайте сотрудничать. Если вы генеральный директор - начните проект улучшений с его обсуждения с нами.

Skype-консультация

Курс в Новокузнецке

Обучение в Новокузнецке

СНАЧАЛА МЫШЛЕНИЕ

Сначала мышление

Блог для практиков управления изменениями


Анатолий Вассерман: Как

отличить правду от лжи

Как отличить правду от лжи

Черниговская бизнесменам

Татьяна Черниговская: интервью для менеджеров

ТРИЗ Альтшуллера

ТРИЗ Альтшуллера

Опрос

Чего вам не хватает на этом сайте?
 

Корпоративные конфликты как системные
Дневник - Учебные мероприятия
11.05.2012 15:17

Елена Маркушина

Елена МаркушинаСтавшая почти повсеместной трактовка корпоративного конфликта только как спора (разногласий, конфликта) между сотрудникам привела к обнулению интереса к наследию российской школы Научной Организации Труда (НОТ). Однако споры между людьми часто являются проявлением (следствием) конфликта системы. Рассмотрению ряда системных конфликтов как технических (в R&D), так и организационных посвящено сообщение Елены Маркушиной на форуме "Корпоративные конфликты", организованной психологическим и HR-сообществом в марте 2012 года в Санкт-Петербурге. В зале предприниматели, HR-менеджеры, психологи (не профессионалы управления развитием, не директора по орг.развитию).


Выпуск блога Елены Маркушиной от 11 мая 2012 г.


"Мы хотели бы сейчас сосредоточиться на внедрении проектного управления и системы управления качеством". "Почему вы хотите это сделать?" - спрашиваю собственника.  "Конфликт кооперации у нас уже выходит за границы риска невмешательства, как и конфликт достоверности. Пора вводить управление и там, и там".  Заметив, как в удивленном восхищении взлетели мои брови, хозяин кабинета едва сдерживает в уголках рта торжествующую улыбку.


Прекрасный день, исключительный! Мне никогда прежде не приходилось на вопрос, почему вы решили внедрить то или это, слышать ответ именно на "почему". В лучшем случае отвечают на вопрос зачем (чтобы добиться прозрачности, повысить управляемость, масштабировать ответственность, "чтобы увеличить продажи", наконец...). В худшем... нет, не молчат..., в худшем: "Хочу 1С (портал/маркетинг/BI и т.д.), потому что просто хочу".


Связь между успехом проекта организационного развития и его базовым мотивом прямая и фатальная. Профессионалы импрувмента это знают. Если Решение Сверху не имеет под собой ни "зачем", ни "почему", то браться за проект нельзя - он сам не получится и по ходу гиблого дела развалит то хорошее, что успели создать раньше (например, профессиональный мидл-уровень управления).


В 2003 году, когда будучи директором по развитию диверсифицированного промышленно-торгового холдинга я разрабатывала с проектной командой Систему Оплаты Труда по стратегическим бизнес единицам, CEO отделений все как один возмущались: "Почему мы топчемся на этапе "Ожидания от функционирования СОТ"? Елена, пойдем дальше!". Тот, кому доводилось бывать на моем месте, знает: это не самый благоприятный момент для экскурса в Теорию Систем; не время "умничать", напоминая технарям (если на счастье они в проектной команде есть) что такое системный подход, ТРИЗ или Идеальный Конечный Результат. Но это именно оно! - причина, установленный факт, сигнал - вы создаете мертворожденный проект... (Для СЕО компаний холдинга, когда они получают инициативу сверху, и "зачем" и "почему" = "так президент решил", как бы успешно они не симулировали неподдельный интерес на рабочих совещаниях)... Систему разработали и у Президента её успешно защитили. Но отгадайте, сколько она прожила на местах? СЕО виноваты? Как сказать. Стиль принятия стратегических решений повернул ни туда? Очень может быть. Чего-то не хватает? А вот это точно. Знаний. Причём всем участникам событий.


Чем ниже профессиональный потенциал директора по развитию, тем чаще ему приходится идти на компромисс и начинать проект там, где есть хотя бы чёткое понимание "зачем мы это делаем", "каковы наши ожидания", "какой результат мы хотим получить". (хотя бы?!) Директора-наёмники дрожат за рабочее место, вот почему тут эффективнее SbA-щики. Более того, многие мои коллеги-наёмники убеждены, что понимание зачем - предел мечтаний (разве можно желать большего?). Не большего, а необходимого!


Почти норма - наличие "систем управления" и внедренных управленческих подходов (от BSC до Lean Production ) на фоне бурной активности HRM над устранением конфликтов (как они это понимают). Вот ради этого "почти" и вся разъяснительная работа.


Если в компании параллельной жизнью живёт CRM (СМК, TQM, BI и т.д.) и тренинги отдела персонала по разрешению корпоративных конфликтов, это означает только одно: в компании нет никого, кто бы вернул и тех и других на шаг назад, в общую точку расчёта, в которой сосредоточены причины. Компания не осознана как система. Управление похоже на системное (бантики, рюшечки и прочие атрибуты), но не является таковым по сути.


Системный управляющий понимает, что проекты развития есть инструмент, решение, ответ на вызов системы, а согласно правилу универсального дарвинизма, система есть всегда, независимо от того, осознаём мы это или нет. Отсутствие СМК, Системы Оплаты Труда или ProjectM - не есть причина сама по себе. И не повод создавать их.


Если слово "конфликт" в организации будет употребляться по отношению к осознанным вызовам со стороны системы, то многие (если не большинство) тех явлений, которые  Отделы персонала называют конфликтами (сотрудник А дуется на сотрудника Б), просто не произойдут. Поскольку HR учат разрешению ситуаций, а не устранения их причин, то вот вам еще один ответ на вопрос, почему оргразвитие - не функция HR.


В статье Системные конфликты, рождающие новое приведены примеры системных конфликтов и методов их решения:


  • производственный конфликт воспроизводимости (стадия стартапа; решается выстраиванием производства таким образом, чтобы оно было способно создавать конечный продукт в требуемом количестве в границах приемлемого качества);

  • семантический конфликт операциональности (предпринимательская стадия; решается через устранение нехватки базовых регламентов, которые содержат только операциональные высказывания;  корпоративные понятия трактуются однозначно)

  • маркетинговый  конфликт самоидентификации (стадия набора высоты; решается постановкой маркетинга, ориентированного на потребителя)

  • управленческий конфликт кластерности (стадия регулярного менеджмента; решается через реструктуризацию ответственности)

  • технический конфликт мощности (любая стадия развития; решается IT-перевооружением, способным устранить неспособность организации справляться с достаточной для её успешной работы информационной нагрузкой).


Сторонники конвергентного взгляда на организацию в качестве примеров конструктивных конфликтов могут назвать:


  • конфликт достоверности (стадия экстенсификации; решается через постановку менеджмента качества);

  • конфликт прозрачности (стадия оптимизации; решается через проект автоматизации управленческих бизнес-процессов по циклу Шухарта-Деминга³);

  • конфликт кооперации (стадия межфункционального взаимодействия; решается постановкой проектного менеджмента);

  • конфликт реализации (стадия кайдзен; решается внедрением QFD, применением ТРИЗ и других методов, способных устранить противоречия между потребительскими ожиданиями и возможностью инженерно-технических служб и производства воплотить их в реальном изделии);

  • конфликт мотиваций (стадия импрувмента; решается через зеркальное обучение и внедрение Системы Оплаты Труда).


Другие комментарии в статье "Корпоративные конфликты, рождающие новое".


Организаторы о Петербургском форуме "Открытое пространство" и фестивале тренинговых компаний на тему "Управление конфликтами".