English (United Kingdom)Russian (CIS)
Добро пожаловать на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен и её Управляющего Центра. МЫ НЕ КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА. Мы - союз SbA-практиков управления изменениями, центр компетенций, аккумулятор знаний. Будущее за Лидерами Перемен. Если вы - практик, давайте сотрудничать. Если вы генеральный директор - начните проект улучшений с его обсуждения с нами.

Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

ТРИЗ Альтшуллера



Get the Flash Player to see this player.

Опрос

Чего вам не хватает на этом сайте?
 

Что такое pecha kucha



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Корпоративные конфликты как системные
Дневник - Учебные мероприятия
11.05.2012 15:17

Елена МаркушинаСтавшая почти повсеместной трактовка корпоративного конфликта только как спора (разногласий, конфликта) между сотрудникам привела к обнулению интереса к наследию российской школы Научной Организации Труда (НОТ). Однако споры между людьми часто являются проявлением (следствием) конфликта системы. Рассмотрению ряда системных конфликтов как технических (в R&D), так и организационных посвящено сообщение Елены Маркушиной на форуме "Корпоративные конфликты", организованной психологическим и HR-сообществом в марте 2012 года в Санкт-Петербурге. В зале предприниматели, HR-менеджеры, психологи (не профессионалы управления развитием, не директора по орг.развитию).

 

Выпуск блога Елены Маркушиной от 11 мая 2012 г.


"Мы хотели бы сейчас сосредоточиться на внедрении проектного управления и системы управления качеством". "Почему вы хотите это сделать?" - спрашиваю собственника.  "Конфликт кооперации у нас уже выходит за границы риска невмешательства, как и конфликт достоверности. Пора вводить управление и там, и там".  Заметив, как в удивленном восхищении взлетели мои брови, хозяин кабинета едва сдерживает в уголках рта торжествующую улыбку.


Прекрасный день, исключительный! Мне никогда прежде не приходилось на вопрос, почему вы решили внедрить то или это, слышать ответ именно на "почему". В лучшем случае отвечают на вопрос зачем (чтобы добиться прозрачности, повысить управляемость, масштабировать ответственность, "чтобы увеличить продажи", наконец...). В худшем... нет, не молчат..., в худшем: "Хочу 1С (портал/маркетинг/BI и т.д.), потому что просто хочу".


Связь между успехом проекта организационного развития и его базовым мотивом прямая и фатальная. Профессионалы импрувмента это знают. Если Решение Сверху не имеет под собой ни "зачем", ни "почему", то браться за проект нельзя - он сам не получится и по ходу гиблого дела развалит то хорошее, что успели создать раньше (например, профессиональный мидл-уровень управления).


В 2003 году, когда будучи директором по развитию диверсифицированного промышленно-торгового холдинга я разрабатывала с проектной командой Систему Оплаты Труда по стратегическим бизнес единицам, CEO отделений все как один возмущались: "Почему мы топчемся на этапе "Ожидания от функционирования СОТ"? Елена, пойдем дальше!". Тот, кому доводилось бывать на моем месте, знает: это не самый благоприятный момент для экскурса в Теорию Систем; не время "умничать", напоминая технарям (если на счастье они в проектной команде есть) что такое системный подход, ТРИЗ или Идеальный Конечный Результат. Но это именно оно! - причина, установленный факт, сигнал - вы создаете мертворожденный проект... (Для СЕО компаний холдинга, когда они получают инициативу сверху, и "зачем" и "почему" = "так президент решил", как бы успешно они не симулировали неподдельный интерес на рабочих совещаниях)... Систему разработали и у Президента её успешно защитили. Но отгадайте, сколько она прожила на местах? СЕО виноваты? Как сказать. Стиль принятия стратегических решений повернул ни туда? Очень может быть. Чего-то не хватает? А вот это точно. Знаний. Причём всем участникам событий.


Чем ниже профессиональный потенциал директора по развитию, тем чаще ему приходится идти на компромисс и начинать проект там, где есть хотя бы чёткое понимание "зачем мы это делаем", "каковы наши ожидания", "какой результат мы хотим получить". (хотя бы?!) Директора-наёмники дрожат за рабочее место, вот почему тут эффективнее SbA-щики. Более того, многие мои коллеги-наёмники убеждены, что понимание зачем - предел мечтаний (разве можно желать большего?). Не большего, а необходимого!


Почти норма - наличие "систем управления" и внедренных управленческих подходов (от BSC до Lean Production ) на фоне бурной активности HRM над устранением конфликтов (как они это понимают). Вот ради этого "почти" и вся разъяснительная работа.


Если в компании параллельной жизнью живёт CRM (СМК, TQM, BI и т.д.) и тренинги отдела персонала по разрешению корпоративных конфликтов, это означает только одно: в компании нет никого, кто бы вернул и тех и других на шаг назад, в общую точку расчёта, в которой сосредоточены причины. Компания не осознана как система. Управление похоже на системное (бантики, рюшечки и прочие атрибуты), но не является таковым по сути.


Системный управляющий понимает, что проекты развития есть инструмент, решение, ответ на вызов системы, а согласно правилу универсального дарвинизма, система есть всегда, независимо от того, осознаём мы это или нет. Отсутствие СМК, Системы Оплаты Труда или ProjectM - не есть причина сама по себе. И не повод создавать их.

 

Если слово "конфликт" в организации будет употребляться по отношению к осознанным вызовам со стороны системы, то многие (если не большинство) тех явлений, которые  Отделы персонала называют конфликтами (сотрудник А дуется на сотрудника Б), просто не произойдут. Поскольку HR учат разрешению ситуаций, а не устранения их причин, то вот вам еще один ответ на вопрос, почему оргразвитие - не функция HR.


В статье Системные конфликты, рождающие новое приведены примеры системных конфликтов и методов их решения:


  • производственный конфликт воспроизводимости (стадия стартапа; решается выстраиванием производства таким образом, чтобы оно было способно создавать конечный продукт в требуемом количестве в границах приемлемого качества);

  • семантический конфликт операциональности (предпринимательская стадия; решается через устранение нехватки базовых регламентов, которые содержат только операциональные высказывания;  корпоративные понятия трактуются однозначно)

  • маркетинговый  конфликт самоидентификации (стадия набора высоты; решается постановкой маркетинга, ориентированного на потребителя)

  • управленческий конфликт кластерности (стадия регулярного менеджмента; решается через реструктуризацию ответственности)

  • технический конфликт мощности (любая стадия развития; решается IT-перевооружением, способным устранить неспособность организации справляться с достаточной для её успешной работы информационной нагрузкой).

 

Сторонники конвергентного взгляда на организацию в качестве примеров конструктивных конфликтов могут назвать:


  • конфликт достоверности (стадия экстенсификации; решается через постановку менеджмента качества);

  • конфликт прозрачности (стадия оптимизации; решается через проект автоматизации управленческих бизнес-процессов по циклу Шухарта-Деминга³);

  • конфликт кооперации (стадия межфункционального взаимодействия; решается постановкой проектного менеджмента);

  • конфликт реализации (стадия кайдзен; решается внедрением QFD, применением ТРИЗ и других методов, способных устранить противоречия между потребительскими ожиданиями и возможностью инженерно-технических служб и производства воплотить их в реальном изделии);

  • конфликт мотиваций (стадия импрувмента; решается через зеркальное обучение и внедрение Системы Оплаты Труда).

 

Другие комментарии в статье "Корпоративные конфликты, рождающие новое".

 

Организаторы о Петербургском форуме "Открытое пространство" и фестивале тренинговых компаний на тему "Управление конфликтами".