English (United Kingdom)Russian (CIS)
Добро пожаловать на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен и её Управляющего Центра. МЫ НЕ КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА. Мы - союз SbA-практиков управления изменениями, центр компетенций, аккумулятор знаний. Будущее за Лидерами Перемен. Если вы - практик, давайте сотрудничать. Если вы генеральный директор - начните проект улучшений с его обсуждения с нами.

Skype-консультация

Курс в Новокузнецке

Обучение в Новокузнецке

СНАЧАЛА МЫШЛЕНИЕ

Сначала мышление

Блог для практиков управления изменениями


Анатолий Вассерман: Как

отличить правду от лжи

Как отличить правду от лжи

Черниговская бизнесменам

Татьяна Черниговская: интервью для менеджеров

ТРИЗ Альтшуллера

ТРИЗ Альтшуллера

Опрос

Чего вам не хватает на этом сайте?
 

Кнуд Ханаэс на TED: Две причины разорения компаний — и как этого избежать
Главная - Новости
05.07.2018 15:58

Возможно ли одновременно управлять компанией и её перестраивать? Согласно бизнес-стратегу Кнуду Ханаэсу, способность вводить новшества, уже достигнув успеха в бизнесе, — признак великой организации. Он показывает, как добиться равновесия между совершенствованием имеющихся результатов и исследованием абсолютно нового, а также как избежать двух главных стратегических ошибок. TED@BCG London 2015.

Существуют две причины разорения компаний: они либо занимаются одним и тем же, либо постоянно вводят новшества.


Я считаю, что залогом качественного роста является нахождение баланса между исследованием нового и использованием имеющегося. Оба процесса необходимы, но в данном случае кашу маслом можно передобрить.



Возьмём, например, Facit. Я достаточно стар, чтобы их помнить. Facit были великолепны. Основанные в шведской глубинке, они производили лучшие механические калькуляторы в мире. Все ими пользовались. Что же предприняли Facit, когда появились электронные калькуляторы? Продолжили производить механические. В течение шести месяцев компания прошла путь от максимальной прибыли… до разорения. Их не стало.


Ирония всей истории с Facit в том, что пошли слухи об инженерах компании, покупавших дешёвые маленькие электронные калькуляторы в Японии для проверки точности своих механических калькуляторов. (Смех) Facit слишком много использовали имеющееся. Но исследования тоже могут выйти из под контроля.


Несколько лет назад я тесно сотрудничал с европейской биотехнологической компанией. Назовём её OncoSearch. Это была замечательная компания. У них были приборы, предположительно способные диагностировать и даже лечить определенные формы рака крови. В компании каждый день изобретались новинки. Они вводили чрезвычайно много новшеств, а их девизом было: «Мы хотим получить нужный результат», или даже «Мы хотим добиться совершенства». Печально, но прежде, чем добиться совершенства или хотя бы удовлетворительного результата, они уже изжили себя. В OncoSearch слишком много исследовали новое.


Впервые я услышал о концепции исследования нового и использования имеющегося 15 лет назад, когда работал приглашённым научным сотрудником в Стэнфорде. Идея принадлежит Джиму Марчу. Я полагаю, что её основная ценность заключается в практичности.


Исследование нового. Это касается новшеств, поиска, открытий, новых продуктов и инноваций. Это изменение перспективы. Люди, исследовавшие новое, — это признанные герои: Мадам Кюри, Пикассо, Нил Армстронг, сэр Эдмунд Хилари и т.д. Я сам норвежец; все наши исследователи заслуженно считались героями. Мы понимаем, что исследования рискованны. Мы не знаем ответов, не знаем, найдём ли их вообще, и мы понимаем, что риск велик.


При использовании имеющегося, напротив, берётся знание, которое у нас уже есть, и улучшается качество. Использование касается того, чтобы поезда ходили по расписанию. Касается более дешёвого и быстрого производства качественной продукции. Использование не рискованно — если оно краткосрочно. Но в долгосрочной перспективе одно лишь использование очень рискованно. Я думаю, мы все помним известные поп-группы, исполнявшие одни и те же песни снова и снова до тех пор, пока те не приелись так, что стали казаться убогими. Это риски использования имеющегося.


Итак, если брать период долгосрочный, то мы исследуем новое. Если же рассматривать краткосрочный, мы используем имеющееся. Маленькие дети изучают новое ежедневно. Весь день только этим и занимаются. Взрослея, мы исследуем меньше, потому что полагаемся на уже приобретённые знания. То же самое в корпоративном мире. Более компетентные и опытные компании по своей природе становятся менее инновационными.


И конечно же, руководители компаний очень этим озабочены. Мне часто задают вопросы в разной форме. Например: «Как мне эффективно управлять компанией и одновременно создавать её заново?» или: «Как мне обеспечить смену направления нашей компании прежде, чем она устареет или станет жертвой кризиса?» Даже одну из этих задач выполнить сложно. А хорошо справиться с обеими задачами одновренеменно — настоящее искусство: исследовать новое и использовать имеющееся.


Мы обнаружили, что только 2% компаний способны эффективно исследовать и использовать одновременно. Но если у них получается, они получают громадную отдачу. Есть множество ярких примеров. Nestlé запустили Nespresso, Lego пошли на рынок мультфильмов, в Toyota создали гибридный автомобиль, в Unilever следуют принципам устойчивого развития — примеров много, и преимущества весьма существенны.


Почему же найти оптимальное соотношение так сложно? Я считаю, потому что есть много ловушек, не позволяющих двигаться вперёд. Я расскажу о двух, но вообще их много.


Обсудим ловушку бесконечного поиска. Мы открыли что-то новое, но у нас нет терпения или упорства взяться за идею и довести её до ума. Вместо того, чтобы дорабатывать эту идею, мы генерируем новую. Потом также бросаем и её, попадая в порочный круг сырых изобретений и последующих разочарований. В качестве примера можно привести OncoSearch. Ещё один известный пример — Xerox. Это происходит не только в мире корпораций, это касается и госсектора. Общеизвестно, что любая толковая реформа образования, НИР, здравоохранения, даже оборонного сектора требует 10, 15, а может и 20 лет работы. Тем не менее мы переключаемся на новые реформы куда чаще. Поэтому мы не даём им шанса.


Другая ловушка — ловушка успеха. Facit попали в неё. Они в буквальном смысле держали будущее в своих руках, но не понимали этого. Они настолько хорошо справлялись с любимым делом, что попросту не стали меняться. И мы поступаем так же. Когда мы отлично что-то знаем, тяжело измениться. Билл Гейтс сказал: «Успех — плохой учитель. Он заставляет нас думать, что мы не можем потерпеть неудачу». Это трудности, приходящие с успехом.


Я полагаю, что есть некоторые уроки, которые были бы полезны для нас и для наших компаний. Первое: опережайте кризис. Любая компания, внедряя инновации, по сути покупает страховку на будущее. Netflix могли бы легко довольствоваться изначально сформировавшимся прокатом, но они стремились, и я считаю, всегда будут продолжать стремиться идти вперёд. Я вижу другие компании, которые говорят: «Мы пройдём через новый цикл инноваций, чего бы нам этого не стоило».


Второе: мыслите множественными временными шкалами. Я вам покажу график, полагаю, что он очень интересен. Если взять любую компанию, проанализировать годовую перспективу и оценить её стоимость, станет ясно, что инновации обычно составляют около 30%. Поэтому для отрезка в 1 год новшества не так уж и важны. Пойдём дальше и возьмём 10-летнюю перспективу той же компании — неожиданно нововведения и способность перестраиваться составляют 70%. Но у компаний нет выбора. Им необходимо финансировать деятельность и рассчитывать на долгий срок.


Третье: наймите талантливых людей. Я считаю, что невозможно балансировать исследование и использование в одиночку. Это командная задача. Нам нужно идти навстречу сложностям. Признаком великой компании является стремление решать сложные задачи, а признаком хорошего совета директоров является способность бросить вызов. Я полагаю, на этом же принципе строится и воспитание детей.


Последнее: скептически относи́тесь к успеху. Возможно, уместно будет вспомнить римские триумфальные марши давних времён, когда генералов встречали после больших побед. Они въезжали в город на повозке, и рядом всегда сидел спутник, шептавший: «Помни, ты всего лишь человек».


Итак, надеюсь что я донёс мысль: умение балансировать исследование нового и использование имеющегося даёт огромную отдачу. Но это трудно и требует здравомыслия.


Я бы хотел обратить внимание на два полезных вопроса. Первый: посмотрите на свою компанию и выясните, в каких сферах компания рискует попасть в ловушку успеха или просто функционирует «на автомате»? И что вы можете в связи с этим предпринять?


Второй вопрос: когда в последний раз мы исследовали новинки, и каков был результат? Есть ли необходимость этим заниматься больше? В моём случае, да.


Разрешите мне вас оставить с такой мыслью. Инноватор ли вы по натуре или созидатель, не забывайте: красота в гармоничном сочетании.


TED Избранное