Skype-консультация

Что лучше - SbA или консалтинг
Елена Маркушина

Пример конференции

VI Алматинский форум по качеству

Зачем нам социогеномика

Зачем изучать социогеномику

Семинар по орг-импрувменту в Академгородке

Директорский форум в Академгородке

СНАЧАЛА МЫШЛЕНИЕ

Сначала мышление

Анатолий Вассерман: Как

отличить правду от лжи

Как отличить правду от лжи

Черниговская бизнесменам

Татьяна Черниговская: интервью для менеджеров

ТРИЗ Альтшуллера

ТРИЗ Альтшуллера


Как изменить культуру: уроки NUMMI PDF Печать E-mail
Статьи - TQM и TPS
Автор: Джон Шук   
22.06.2010 20:40

Джон Шук (John Shook)Топ-материал месяца. «Весной 2010 года New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), экспериментальное совместное предприятие Toyota Motor Corp. b General Motors Co., закроет свои двери. Меня, как человека, который присутствовал здесь с самого начала, и который был свидетелем поразительной истории феноменального обновления компании, часто спрашивают: «Что вы сделали, чтобы добиться такого быстрого и кардинального изменения культуры в NUMMI?» Джон Шук, адепт Lean а автор популярной у нас книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» рассказывает, как это было.


Перевод (c) Kinsmark Group. Цитирование материала допускается только с указанием прямой видимой ссылки на этот сайт.


Джон Шук – промышленный антрополог и старший советник в Lean Enterprise Institute в Кембридже (Массачусетс, США). Среди прочих книг он является автором «Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead» (Lean Enterprise Institute, 2008).


***


Весной 2010 года New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), экспериментальное совместное предприятие Toyota Motor Corp. и General Motors Co., закроет свои двери. Меня, как человека, который присутствовал здесь с самого начала и который был свидетелем поразительной истории феноменального обновления компании, часто спрашивают: «Что вы сделали, чтобы добиться такого быстрого и кардинального изменения культуры в NUMMI?»

Я мог бы глядя свысока сказать: «Мы ввели систему производства и управления Toyota». Но этого объяснения недостаточно.

Лучше описать детально то, что мы сделали, чтобы превратить нефункционирующий кошмар — завод GM во Фримонте, штат Калифорния — в образцовый завод с тем же персоналом. Но прежде чем описывать то, что мы сделали, и что стало столь действенным, я скажу несколько небезынтересных вещей о том, что такое «культура».


Предыстория: Почему было создано NUMMI и как оно развивалось


Тойота наняла меня в конце 1983 года для работы на стороне Тойота в новом совместном предприятии с GM. Меня определили в новую группу в головном офисе компании в Toyota City в Японии для разработки и внедрения тренинговых программ поддержки предстоящей экспансии за океан. Всё только начиналось. У NUMMI ещё даже не было имени. Соглашение с профсоюзом автомобильной промышленности США было на стадии подписания. В NUMMI ещё не было ни сотрудников, ни менеджеров. NUMMI не было успешным, оно не было знаменитым, оно было лишь мечтой.




Почему было организовано совместное предприятие? У GM было несколько целевых бизнес-показателей, которых они хотели достичь с помощью NUMMI. GM не знали, как производить маленькие машины с прибылью. Они хотели возродить завод и вернуть к работе незадействованную рабочую силу. И, что, возможно, в то время было не так важно, но всё же учитывалось — они были немного наслышаны о Производственной Системе Тойоты (TPS), и NUMMI дало бы им шанс увидеть её воочию; NUMMI стало бы для них возможностью научиться.

С другой стороны, Тойота и сама столкнулась с необходимостью производить машины в США. Она к тому моменту уже уступала Honda Motor Co. Ltd. и  Nissan Motor Co., уже производящим машины в Огайо и Теннесси. Тойота могла бы решиться пройти этот путь в одиночку, что было бы быстрее и проще. Но целью Тойоты было научиться (и научиться быстро) производить машины на американском рынке. Какой путь мог быть лучшим? Начать на уже существующем заводе (Фримонт) с партнёром, помогающим сориентироваться в незнакомых водах.

Важно, однако, заметить, что с самого начала цели Тойоты по отношению к NUMMI состояли скорее в обучении нежели в  достижении каких-либо конкретных бизнес-целей, которые традиционно ставятся перед совместным предприятием. А если и есть какая-либо вещь, которую Тойота умеет делать, так это учиться, особенно там, где это важно: внизу, на операциональном уровне компании. Именно такой подход к обучению был определён в NUMMI с самого первого дня.

Не удивительно, что работа на NUMMI давала невероятную возможностью для обучения мне лично. Прежде чем я бы смог помочь Тойоте научить GM или кого-нибудь другого, она должна была научить меня самого. Таким образом, в конце 1983 года Тойота направила меня на работу в головной офис на завод в Такаоке – материнскую компанию для NUMMI, которая производила Toyota Corolla. Я работал во всех главных процессах сборки автомобиля. Затем, работая с японскими коллегами, я помогал разрабатывать тренинговую программу для представления системы Тойота американским сотрудникам NUMMI.

В то время рабочая сила старого завода во Фримонте считалась невероятно «плохой». Многие считали ее самой худшей во всей GM. У рабочих была ужасная репутация, они часто бастовали (иногда стихийно), писали жалобы за жалобой и даже саботировали качество. Невыход на работу превышал 20% ежедневно. Да, и завод выдавал самое худшее качество во всей системе GM. Помните, это было начало 80-х, поэтому быть самым худшим в системе GM означало быть действительно никуда не годным.

Тойоту сильно беспокоил перенос возможно самого важного аспекта её производственной системы — собственного метода вовлечения персонала в такую неблагоприятную рабочую среду, какая была во Фримонте. Как рабочие с такой плохой репутацией смогут поддержать встраивание качества? Как они поддержат эту концепцию и практику командной работы?

Как выяснилось, воинствующие рабочие не стали главным препятствием. Было много проблем, но в итоге они все были преодолены. На самом деле профсоюз и рабочие не просто приняли систему Тойота, они страстно заключили её в объятия. Отсутствие на рабочем месте регулярно превышало 20%? Оно моментально снизилось до двух. Качество было самым худшим в GM? В течение года оно стало лучшим во всём GM. И всё это с теми же самыми сотрудниками, включая старых дебоширов. Единственное, что изменилось – это система производства и управления, и каким-то образом – культура.


Материал доступен членам профессионального сообщества специалистов по развитию –

Международной Гильдии Лидеров Перемен.



или познакомиться с документами Гильдии и Зарегистрироваться


Источник

Раздел Альтернативный менеджмент

Бережливое производство и Lean не одно и то же

Статьи по Lean

Президент Тойота в Конгрессе США


Перевод (c) Kinsmark Group. Цитирование материала допускается только с указанием прямой видимой ссылки на этот сайт.