Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Шпер о Шолтесе



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Управление изменениями и лидерство. Обратная сторона одной из граней
Статьи - Лидерство
Автор: Елена Маркушина   
12.02.2010 14:31

Проблемы лидерства

Предмет "Лидерство", на мой взгляд, является одним из самых сложных для преподавания. С лидерством происходит то же, что со всеми практическими явлениями, подступы к толкованию которых ревностно охраняются далекими от практики теоретиками. Это как если бы в университетах ввели предмет "Теория рыбалки" и преподавался бы он академиками, не переносящими (в силу самых разных причин) шум камыша, звук прибоя, да и сам процесс в принципе, но искренне интересующимися этой стороной жизни и положившими ее часть на то, чтобы раскрыть (даже не нюхая, нюхая - дурак раскроет) главный секрет: "Настоящий рыбак - это...".

 

Представьте добродушного и пытливого мыслителя, который видит рыбу только на тарелке, а сам "рыбачит" раз в полгода, вылавливая гурами из своего аквариума во время генеральной чистки последнего. Своим студентам он преподает "Теорию рыбалки", используя в качестве пособия удилища самых разных марок от "Палочка с веревочкой" до "GARY LOOMIS", сопоставляя их (и прочие снасти) с рассказами бывалых рыбаков о том, как они поймали "вот такую рыбу!". И ничего, что практик делился опытом ночью, у костра и после второго стакана, условия-то были реальными. Протрезвев, рыбак испытывает небольшую неловкость, ну да ладно - все равно сам он не представляет, как об Этом говорить со студентами (да ему и не интересно), а профессор - умный человек..., должен понять... Если же рыбак вдруг захочет составить артель из талантливой молодежи и с ужасом обнаружит, что представления выпускников того самого университета далеки от реальности, то, движимый праведным гневом, жаждой справедливости или легкомыслием, он переоденется в приличное и... обнаружит перед собой закрытые двери кафедр. И тут, если он сам не глуп, то догадается, а если нет - ему объяснят, что завораживающая легенда о рыбаке и его качествах должна сохранять привлекательность для учащихся и кормить профессора, он же действительно человек умный и понимает, что лучший учитель  - это жизнь, а курсы о рыбалке учат не рыбалке, а тому, как правильно о ней разговаривать.

 

Что в имени тебе моем?

 

Не могу сказать, что сильно утрирую. Якокки редко получают аудиторию, но ведь только самому рыбаку, не один год наблюдающему за другими настоящими рыбаками во время совместного лова, думающему и читающему (а не пьющему), по-настоящему принадлежит кафедра. Таков уж предмет. Но, как показывает мой скромный опыт, рыбаки часто не понимают, что они настоящие рыбаки, не чувствуют этого. Может быть наша задача и в том, чтобы помочь им заметить и сформулировать?

 

Ни в коем случае не претендуя на академический уровень в понимании феномена лидерства, я настаиваю на признании того факта, что именно в практике изменений концентрация лидеров на одном квадратном метре офисно-производственной пощади выше, чем в других сферах управления. И если Друкер к концу своей карьеры "перестал верить в лидеров", Коттер, говоря о лидерстве, имеет в виду способы управления людьми, а Кетс Де Врис своим резюме и авторитетом припечатывает вас к полу, поднимаясь с которого вам уже не должно хотеться даже обсуждать, а не то, чтобы оспаривать идею создания аутензотичных организаций (от слов authenteecos — аутентичный и zoteekos — жизненно важный), то это еще не все в "диалоге о рыбалке".

 

Ранее мы уже писали о сути лидерства, о разнице между статусностью, главенством, природным и социальным лидерством, но слишком мало внимания уделяли "темной стороне Луны", качествам, которые свойственны лидерам (настоящим рыбакам) и которые многим так не хочется относить к "признакам подлинности". Мало того, такие качества встречают агрессию, стремление придать анафеме (отчислить из рыбаков вовсе). Поступки и мотивация пересматриваются только тогда, когда к этому принуждает ситуация, случай. Тогда переменчивая деловая общественность способна усмотреть в том, что еще вчера так порицала, признаки истинного лидерства. Не всем лидерам везет с реабилитацией, но, и в том-то и состоит фокус, они не перестают совершать "спорные поступки". Они не могут иначе.

 

Повод для написания этой статьи появился случайно. Я обнаружила в Интернете ценную иллюстрацию к одному из качеств лидера, и пускай пример, как и любой частный случай, не покрывает всей картины, все же это хороший пример.

 

"Я растоплю кусочки льда сердцем своим горячим"

 

Природная склонность к риску формирует у истинных лидеров редкую способность принимать решения и совершать поступки, которые по их трезвому размышлению совершенно необходимы, хотя имеют высокую вероятность вызвать непонимание и нанести урон их собственной репутации. Их хулители потом искренне негодуют: "Чем он думал? Он вообще соображал, что делает?". А когда слышат спокойный ответ "да, соображал", распаляются еще больше и чаще всего так и остаются в убеждении, что столкнулись с чем-то возмутительно ужасным. Без вариантов.

 

На курсах по лидерству и формированию команд я даю курсистам много задач и кейсов. Например:

 

Вы – Майк Рутгер , вице-президент компании ЕМС по работе с клиентами. Компания производит вычислительные машины для хранения и обработки данных. Качество оборудования удовлетворительное. Ваш основной конкурент на рынке – компания IBM. В 1988 г. ваш Клиент – крупный банк – попадает в катастрофическую ситуацию: сбой оборудования делает невозможным доступ к данным, работа банка останавливается. Каждая минута простоя грозит многомиллионными убытками банку. Ваши действия.

 

В лучшем случае задачу решает один человек из восьми-десяти. Мало кому может прийти в голову, что в ситуации, когда вам едва ли не стыдно за качество своих продуктов, когда конкурент наступает на пятки, а в сложившейся ситуации уже потирает руки, предвкушая, как ваш ключевой клиент станет его клиентом, когда... Мало кто способен поступить так, как Рутгер.

 

Он не стал направлять комиссию для анализа ситуации, не стал "менять старые лампы на новые", а просто увидел ситуацию глазами клиента. Он купил необходимое оборудование у IBM (поговаривают, что ребят оттуда покручивали пальцем у виска в сторону Рутгера и потешались над ним) и поставил клиенту. Проблема банка была устранена. Президент банка, пораженный тем, на что оказался способен его поставщик оборудования, сохранил расположение к EMC и не ушел к IBM.

 

Красивый кейс, но мало кто, разбирая его, акцентирует внимание на толковании мотивации Рутгера его руководством. Ведь он тут же был уволен за "действия, повлекшие за собой ущерб интересам компании". Невозмутимость Рутгера во время разбора полетов вызвала пересуды, и если бы ему в затылок дышал бы хотя бы один равноценный кандидат на должность, то поворот в карьере мог произойти налево и в тупик, а не направо и прямо. Теперь предпочитают говорить, то в 1989 году Рутгер занял пост СЕО этой компании, в том числе, благодаря качествам, проявленным в кризисной ситуации. Высокое начальство не прогадало. Сравните: в 1989 году ЕМС – это 910 чел, объем продаж – 123 млн. долларов, убытки – 7,8 млн.; в 2001 г. – 23 000 чел, объем продаж – 9 млрд долларов, стоимость бизнеса 70 млрд.

 

А у нас во дворе

 

Вот пример из Российской практики. Я получила его подробное изложение в письме одного коллеги в 2006 году. Он работал директором по развитию (по сути, хотя назывался заместителем г.д. без уточнения по каким вопросам) в производственно-торговой компании. Фирма разрабатывала и выпускала продукты на растущем конкурентном рынке, располагала собственными технологиями, но "конкурентного надзора" не ощущала.

 

Алексей Ильич, если прочтете это и заметите какую неточность - напишите (сокращения чреваты). Тут я буду называть Вас "директором", а вашего босса "генеральным".

 

Так вот, к директору обратился CIO с озабоченной жалобой на нежелание генерального модернизировать "айтишное железо". Директор по информационным технологиям считал, что у компании есть риски пострадать от несанкционированного доступа. Все программные методы его специалисты уже исчерпали, необходимо было решать вопрос аппаратно. Наш герой вместе с коллегой потрудился над составлением более аргументированного обращения к генеральному, документы подкрепили маркетинговыми справками и обоснованиями оптимального варианта "цена-качество". Однако из кабинета босса CIO вышел опять ни с чем. Тогда коллеги включили план Б, директор, дождавшись удобного момента, сам завел с генеральным разговор на ту же тему. В ответ он услышал убежденный рассказ о том, что возможность взлома преувеличена. Знакомые генерального, с которыми он лично консультировался, дали ему понять, что "у нас еще ничего, а вот в компании Х, так у них вообще..." Директора даже пожурили за то, что он "ведется на проявления местнических настроений", мол, "если вы спросите директора по маркетингу, то он вам выкатит вот такой перечень того, что жутко необходимо, а я денег не даю. Или зайдите в кадры, их послушайте".

 

Директор встал перед дилеммой. С одной стороны, риск проникновения в корпоративную информационную систему с целью промышленного шпионажа не велик, но если такое событие наступит, то оно способно повлечь за собой колоссальные потери. Директор навел справки в Отделе продаж и оказалось, что конкуренты выводят на рынок очень похожие по рецептуре и исполнению продукты. Коммерсанты не знали, как к этому относиться. Либо идеи витают в воздухе, либо кто-то в компании нарушает режим конфиденциальности, либо... на этом мысль останавливалась, и ей на смену приходила подозрительность в адрес разработчиков и маркетологов.

 

Директор провел свое небольшое расследование, не привлекая к нему никого из коллег напрямую, и пришел к выводу, что вероятность утечки информации изнутри минимальна, но вот финансовыми показателями работы компании некоторые время назад интересовались "третьи лица, промышляющие рейдерством". Были и другие любопытные открытия, которые успокоенности не способствовали. Однако, директор оспаривать решение не стал и предложил CIO оставить ответственность тому, кто ее взял на себя в данном случае. Но коллега не согласился, он подробно показал нашему герою, далеко не ламеру в информационных технологиях, где именно дыры, и что может произойти. Он также разработал весьма показательную презентацию проблемы для высшего руководства, но генеральный на мероприятие не пришел.

 

Презентация - это смелый шаг для CEO, полагающего, что он "уже давно находится на грани фола". К сожалению, это все, на что он был способен, и директор это понимал. Тогда все взвесив, он поднял старые связи и обратился к агентству, оказывающему услуги аудита системы безопасности. По существу, он "заказал" собственную компанию.

 

Как вы знаете, генеральные часто скрывают важные сведения от своих замов. При очередной встрече с ним, директор показал свою осведомленность в одном из таких вопросов. В ответ на удивление генерального "откуда" на его стол легла пачка бумаг.

 

Какой последовал скандал... Генеральный рвал и метал. О том, что до сего момента было известно только двоим, стало известно всей компании. Приехавшие по вызову генерального (кстати, он же собственник) аудиторы удивили его, сказав, что это нередкая практика, что бывают всякие реакции, так что они всегда потенциально готовы к неоплате по договору, который был заключен с директором, как с физическим лицом. На двух листах заключения аудиторов была продублирована гарантия исполнителя в соблюдении полной конфиденциальности, были даны ценные рекомендации по повышению уровня защиты корпоративной информации. Аудиторы прочли небесполезную лекцию генеральному "по существу предмета", но, покидая офис, лишь сокрушенно вздыхали, похлопывая директора по плечу, мол, мда, не повезло тебе, парень.

 

А генеральный продолжал бурлить, суть проблемы игнорируя. Коллега считает, что босс был более взбешен не самим поступком подчиненного, а тем, что ему-таки доказали, что "он сильно не прав", а принять это ему было невыносимо.

 

Сейчас в этой компании все хорошо с защитой информации, но на этом "предпочитают не зацикливаться", продолжая едва ли не преследование нашего героя даже после его ухода из компании. Рекрутеры и кадровики всегда открыты для подобных историй и часто трактуют их не в пользу лидера перемен. И тем более они просто не могут заметить те изменения, какие произошли в компании. Теперь, по словам бывших сослуживцев нашего героя, директор с одной стороны, нередко подначивает членов своей команды, когда обсуждаются бюджеты ("что, опять устроите шоу в стиле...?"), а с другой выделяет необходимые суммы гораздо легче, чем прежде, и больше вникает в аргументацию подчиненных.

 

Мы за ценой не постоим

 

Способность принимать решения, схожие с такими, "вызывать огонь на себя"  - одна из составляющих профпригодности директора по развитию. Но я нигде в проектах аудита HRM предприятия не встречала такой компоненты в модели компетенций сотрудника на данной должности. Что значит "способен брать ответственность", что это конкретно значит? Много пишут красивых трактатов о корпоративном лидерстве, но когда ситуация формирует вызов, большинство предпочитает беспокоиться о собственной шкуре. И только истинные лидеры поступают алогично. С точки зрения эволюционной биологии Ричарда Докинза, мы имеем дело с осознанным актом альтруизма. Такие явления хорошо иллюстрируют социально-ролевую обреченность лидера, для которого следование собственной миссии важнее личного комфорта.

 

Вокруг мы видим самые разные проявления этого и если присмотреться, то вполне различима разница между намерением резануть правду-матку во что бы то ни стало - "пусть мне хуже будет" - (свойственно совсем не лидерам) и убежденностью в необходимости шага - "тем более, что никто, кроме меня".

 

Выдающийся советский астрофизик Николай Козырев на допросе, на котором решалась его судьба после десяти лет лагерей, на вопрос следователя: "Скажите, вы верите в Бога?", - ответил утвердительно, на что последовал приказ: "Ступайте!". "Значительно позже, уже на свободе, Козырев узнал, что его ответ следователь расценил как правдивость всего сказанного дважды осужденным. А ведь вывод мог быть противоположным "(опять "контрреволюционная агитация"): Козырев безусловно рисковал. Этот эпизод говорит о многом". Особенно современным бизнес-лидерам, в формировании восприятия которых 1937 год не участвовал.

 

Пример, который я выбрала в качестве иллюстрации к вышесказанному, особенно хорош для анализа хода диалога между маргиналом и негодующей общественностью. Он взят из серии программ телеканала НТВ "Школа злословия". Эта программа многими из нас очень ценится. Я очень признательна создателям проекта за то, что они делают. Даже самые, казалось бы, неудачные выпуски или не вышедшие в эфир иногда оказываются ценнейшим учебным материалом. Мы были рады узнать, что с нашей подачи программу стали смотреть обычно соблюдающие режим сна и бодрствования коллеги из разных городов, ведь это самая что ни на есть целевая группа передачи.

 

Случайно обнаруженный мною выпуск в эфир не выходил. Встреча ведущих с Дмитрием Липскеровым никаких моих ожиданий не питала. О герое программы у меня (как и у выпускников нашего курса по векторному анализу) слишком мало сведений, чтобы заключить: относится ли г-н Липскеров к счастливым обладателем лидерской доминанты или нет. Но в данном случае не это важно. И если его поступок, скажем так, в стиле того, о чем статья, то вот реакция на него Авдотьи Смирновой и Татьяны Толстой как будто списана из учебника.

 

Самые образованные, достойные, неравнодушные и т.д. люди из окружения лидера (лидера перемен, а не человека, "назначенного" лидером в данном случае) будут либо отстраняться от ситуации, а если их принудят к ней прикоснуться, будут стараться понять, что перед ними вообще такое, либо активно осуждать и призывать к покаянию. Со вторыми традиционно случается разговор глухих, так как у них даже нет желания понять, таким ужасным им видится содеянное и так важно призвать в ситуации сложной и многовариантной все черно-белые устои предков, которые писали заветы для большинства, а тут снова выясняется, что маргиналам закон не писан.

 

Гость программы сразу, как ему кажется, понятно и четко сообщает следующие вещи (если сократить, не искажая): "1. Я слушаю радиостанцию Эхо Москвы с такого-то махрового года. Меня достало каждый день слышать вознесения Ходорковского и призывы, где та интеллигенция, которая согласна с решением суда. 2. Я подумал, что должен показать, что такая интеллигенция есть, выразить свою позицию. 3. Наше с Гордоном письмо было адресовано радиостанции, а не компетентным органам. 4. Я сразу понимал, что если письмо попадет на радио до оглашения приговора, то меня будут осуждать за посягательство на презумпцию невиновности, если после - в том, что добиваю упавшего. Я был готов к последствиям".

 

Обратите внимание, как удивляется гость программы тому, что точки над i, поставленные им в самом начале разговора, собеседники не замечают, не слышат, к сказанному приходится возвращаться снова и снова.

 

Такой разговор заранее проигран, так как стороны, существуя в различных векторно-мотивационных координатах, говорят на совершенно разных языках. "Жалко" для уважаемой Татьяны Никитичны и "жалко" в понятиях уважаемого гостя - это разные "жалко". Подобный разговор, продолжаясь дальше, может лишь обозначить все более расширяющуюся пропасть между людьми и своей глубиной поразить обе стороны не с самыми лучшими последствиями.

 

Обратите внимание, как Липскеров на примере исключения его из потенциальных номинантов Букеровской премии иллюстрирует то, как он был готов к последствиям, и как это трактуется. Объяснить ведущей, что "подловила красиво, но вообще не про то" совершенно невозможно.

 

Ситуации бывают самые разные, сложные и двусмысленные. Оценка поступков (сложных и двусмысленных) окружающими сильно зависит от того, в какой точке вы находитесь на кривой от Быка к Юпитеру. Даже те двое (или один), на понимание которых вы рассчитывали, могут не поддержать вас, усугубив ситуацию положением "один против всех". Вот почему агент перемен и Лидер перемен - это разные люди. Вот почему импрвумент как процесс управления изменениями, нацеленный на развитие, трактует умение создавать конструктивный кризис и управлять им, как целое искусство, доступное для освоения только настоящим рыбакам.

 

 

 

Материал связан с кейсом "Главный урок для каждого русского лидера перемен", где вопрос рассматривается в более широком контексте. В программе канала "365" Час истины. Русские цари. Александр II нашей теме соответствует эпизод с 47 мин 15 сек до 49 мин 40 сек.

 

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на блог

Перейти на сайт компании

Высказаться