Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Что такое pecha kucha



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.


Как я спасал компании
Статьи - Генеральный менеджмент
Автор: Джеймс Девид   

Дэвид Джеймс (David N.James) — профессиональный кризисный менеджер, работавший с многими крупными компаниями, в том числе Central and Sherwood, Eagle Trust, North Sea Assets; один из разработчиков реформы железно­дорожной системы Великобритании.

 

Моя работа — спасать погибающие компании. Как специалиста по антикризисному управлению меня приглашали примерно в 90 организаций — от розничных торговых сетей до авиалиний (как правило, на должность исполнительного председателя совета директоров). Это были и крупнейшие публичные компании Британии, и небольшие частные фирмы. Их объединяло одно: над каждой висел дамоклов меч банкротства.

 

Обычно, если ко мне обращаются за помощью, значит, акционерам уже почти нечего терять. И все-таки каждый раз еще многое можно спасти. Практически все компании, с которыми я работал, в том или ином виде функционируют и по сей день. Банкам было возвращено более £1 млрд, примерно столько же выплачено необеспеченным коммерческим кредиторам. Сохранено более 30 тысяч рабочих мест. Совершенно очевидно, что грамотное антикризисное управление очень важно для всех, кто имеет непосредственное отношение к работе компании, но это не все: предпринимаемые меры могут ощутимо смягчить экономические последствия ее краха для широких деловых кругов.

 

За годы моей работы профессия наша значительно изменилась Когда я начинал, во всей стране нас было всего человек шесть и все мы занимались (а я продолжаю и до сих пор) урегулированием масштабных кризисов. Сейчас в Великобритании не менее ста антикризисных управляющих, и обычно они имеют дело с небольшими организациями. Тем не менее, о какой бы компании, крупной или маленькой, ни шла речь, методы спасения остаются одними и теми же. Карьера моя близится к завершению, и я решил, что самое время подвести итог тому, чему я научился за долгие годы. Некоторые мои наблюдения, наверное, покажутся вам неожиданными.

 

Для начала скажу, что отнюдь не всегда компании попадают в беду из-за того, что работают в хронически отстающих отраслях, и не потому, что их руководители слишком самоуверенно принимают поспешные решения или не могут занять деньги на выгодных условиях. Порой катастрофы, последствия которых мне приходилось распутывать, случались и с самыми благополучными компаниями. У их руководителей были детально проработанные бизнес-планы и доступ к дешевым кредитам.

 

Однако я обнаружил, что, когда для компаний наступают трудные времена, их руководители делают не то, что нужно. Как правило, они стараются всеми силами удержать прибыль, хотя в этот момент им следует пересмотреть стратегию предприятия и реформировать его оргструктуру. Допускаю, что непросто изменить тобой же выстроенную структуру и стратегию. Так или иначе, что бы ни послужило причиной провала, последствия всегда одинаковы. Спасательная операция начинается слишком поздно, а результаты ее гораздо скромнее, чем хотелось бы.

 

Не хочу сказать, что контроль денежных потоков — второстепенная задача для попавших в беду компаний, но приоритетными я считаю другие меры. Мой опыт показывает, что, нащупывая путь к выздоровлению, нужно провести тщательную ревизию активов компании — этому я и уделяю основное внимание. И чем хуже положение предприятия, тем важнее эта работа, так как, даже если бросить все силы на упорядочение доходов и расходов, ситуация вряд ли быстро исправится. Почти у каждой преуспевавшей в прошлом компании, о которой я буду говорить далее, были какие-ни­будь «соломинки», схватившись за которые, им удавалось выкарабкаться из ямы: польза от этого «лекарства» несопоставима с тем эффектом, который можно получить, постепенно увеличивая объем продаж или сокращая затраты.

 

Но сначала поговорим о том, что приводит компании к бедственному положению.

 

От благополучия — к катастрофе

Больше всего шансов попасть в беду у самых, казалось бы, благополучных предприятий. События обычно разворачиваются так: довольные финансовыми результатами акционеры требуют, чтобы компания наращивала производственные мощности, выходила на новые рынки, приобретала предприятия, и часто сами предлагают деньги для этого. А работающие с компаней банки только рады предоставить кредит столь надежному заемщику.

 

Однако конкуренты обычно намерены действовать так же. Если стратегии всех игроков похожи как две капли воды, то компании в борьбе за потребителя сталкиваются лбами. Старожилам все труднее защищать свою долю рынка и поддерживать на прежнем уровне рентабельность, а на горизонте уже маячит спад. Когда он неизбежно наступает, новые заводы или недавно приобретенные активы превращаются в непомерную обузу. Компания делает все возможное, чтобы покрывать операционные издержки и возросшие производственные накладные расходы. Ей все труднее вовремя погашать свой заметно увеличившийся долг, не говоря уже о том, чтобы платить дивиденды акционерам. В итоге она не выполняет взятые на себя обязательства, что приводит к финансовому кризису. Нашей некогда преуспевающей компании грозит банкротство.

 

Риск оказаться в подобной ситуации особенно велик, если компания решает расширяться в то время, когда процентные ставки низки. Чем доступнее кредит, тем выше вероятность, что она профинансирует капиталовложения с помощью заемных средств. Если процентные ставки затем вырастут, то соответственно увеличатся и ее расходы на погашение кредита, причем в тот самый момент, когда валовая прибыль начнет сокращаться. Мой опыт показывает, что компаниям особенно трудно выплачивать кредиты на покупку активов, взятые под самый низкий процент. Как ни странно, предприятия, которым банки повышают ставку по текущему долгу, сталкиваются с меньшими проблемами.

 

Почему события вдруг начинают развиваться именно так? Отчасти вина лежит на акционерах; привыкнув к тому, что несколько лет подряд рост составляет примерно 30%, они рассчитывают на такие же результаты и в будущем и, чтобы добиться желаемого, выкручивают руки руководству компании. Но все-таки главная причина в самих руководителях: слишком часто они принимают прошлые успехи как должное и потому безропотно, а то и с радостью идут на поводу у инвесторов. Чем лучше были дела компании, тем скорее она угодит в эту ловушку.

 

Хуже всего, если в компании сменилось руководство или на нее вдруг обрушивается денежный дождь — тут даже осторожные руководители теряют голову и принимают инвестиционные решения, немыслимые в иных обстоятельствах. Ошибки они совершают и когда видят, что ситуация на рынке изменяется, но, вместо того чтобы довериться интуиции, следуют чужим советам, суть которых понимают довольно смутно. А уж если за эти советы была выложена круглая сумма, то руководители тем более верят в них. Почти каждая корпоративная авария, на которую в качестве спасателя вызывали меня, была вызвана этими факторами — одним, двумя или всеми вместе.

 

История Robinson Group, пост исполнительного председателя совета директоров которой я занял в сентябре 1998 года, — наглядный пример того, как со смены руководства события начинают развиваться по опасному сценарию. Семейная компания Robinson Group уже 40 лет приносила своим владельцам хорошую прибыль. Она была одним из лидеров британского рынка безалкогольных напитков, занимала второе место (30% рынка) среди производителей фруктовых концентратов для напитков, поставляла колу для компании Virgin; ей также принадлежала большая доля рынка минеральной воды. Главный офис Robinson Group находился в небольшом городке Тенбери-Уэллз, по документам у нее были довольно скромные активы: один из основных заводов компании занял переоборудованное здание железнодорожного вокзала. В Robinson Group трудилось 600 человек.

 

В начале 1990-х управление компанией перешло в руки второго поколения семьи. Новое руководство посчитало, что с появлением единого европейского экономического пространства перед компанией, занимающей надежные позиции на внутреннем рынке, открываются хорошие перспективы. Казалось, все благоприятствовало крупным инвестициям, ведь у Robinson практически не было долгов. Поэтому совет директоров решил перевести все производство в новое, построенное специально для этих целей — рядом с главными автомагистралями — здание. Идея заключалась в том, чтобы, получив банковскую ссуду на £50 млн, создать там единый производственно-распределительный центр. По расчетам топ-менеджеров производственный потенциал компании в таком случае увеличился бы на 50%, а издержки на единицу продукции благодаря более удобному расположению завода — снизились. И наконец, предполагалось, что новый завод будет работать более или менее непрерывно, а его производственные мощности будут загружены не менее чем на 85%.

 

Все эти расчеты, однако, были бы хороши при стабильном внутреннем рынке. Но он был весьма неустойчивым в нескольких отношениях. Во-первых, 80% продаж компании приходилось на долю всего пяти основных клиентов — ведущих сетей супермаркетов Великобритании. Во-вторых, спрос на фруктовые концентраты для домашнего приготовления напитков (а эта группа продуктов была не только самой большой, но и самой прибыльной) постепенно падал, поскольку потребители переходили на готовые напитки. Очень скоро в Robinson обнаружили, что не удается поддерживать рентабельность на прежнем уровне, не говоря уже о том, чтобы повышать ее. Поскольку спрос не увеличивался, компания не могла воспользоваться эффектом масштаба и сэкономить за счет более низкой себестоимости реализации.

 

В довершение всего конкуренты тоже расширялись. И Princes, дочерняя компания Mitsubishi, и крупный независимый производитель Macaws незадолго до того вложили крупные средства в производство, особенно газированных напитков. В тот год, когда Robinson ввела в эксплуатацию свой новый завод, суммарные производственные мощности сектора увеличились почти на 20%. Ко всему прочему Robinson выплачивала банку кредит. Новое руководство своими решениями всего за три года довело компанию до банкротства.

 

К таким же результатам порой приводит и резкий скачок доходов, доказательством чему служит пример британской компании LEP, в которой с 1992-го по 1995 год я был председателем совета директоров. В ее филиалах по всему миру работало 15 тысяч человек, она давно и успешно занималась грузоперевозками, а ее основными конкурентами были не менее почтенные процветающие фирмы, главным образом немецкие или швейцарские. У компании была славная история: в середине XIX века LEP перевозила золотые слитки для Банка Англии, она первой из грузоперевозчиков стала пользоваться воздушным транспортом. Как и Robinson, LEP практически не имела долгов.

 

Проблемы начались, когда на нее вдруг обрушился золотой дождь. В 1985 году застройка принадлежавшей LEP земли в лондонском Сити, на которой с 1840 года находились ее службы, принесла компании £150 млн. В LEP решили, что такие деньги дают редкий шанс увеличить свою долю на традиционно очень устойчивом рынке, на котором операционные активы и рыночные доли всех участников были давно распределены.

 

Как и Robinson, LEP стала расширяться, модернизируя производство. Большую сумму выделили австрийскому филиалу, который при сравнительно низких накладных расходах стабильно давал £750 тысяч годовой прибыли. LEP решила вложить £30 млн в строительство перегрузочного терминала между железнодорожной сетью Восточной Европы и автомагистралями Западной Европы. В общем и целом компания на расширение своих мощностей в 32 странах потратила около £90 млн, из которых $45 млн ушло на приобретение дистрибуторский сети в США.

 

Более неудачное время для подобных инвестиций трудно было выбрать. Рынок грузоперевозок был насыщен до предела. Граница между грузоперевозками и экспресс-доставкой посылок — еще недавно отдельными видами бизнеса — неуклонно размывалась; компании, занимавшиеся почтово-посылочными перевозками, намеревались расширяться, осваивая новую специализацию — экспедиторские услуги. Еще больше осложняло дело то, что новички, а именно UPS и FedEx, гораздо лучше LEP и ее прежних конкурентов поняли, какие информационные технологии нужны сектору. В условиях принципиально изменившейся конъюнктуры расчет LEP на увеличение потока грузоперевозок не оправдался и ее зарубежные подразделения стали нести огромные убытки. Ежегодные потери австрийского филиала, например, достигли £3 млн. Самая тяжелая ситуация сложилась в США, где приобретенная компанией дистрибуторская сеть в первый же год недосчиталась $50 млн. За неожиданным взлетом LEP последовало свободное падение.

 

История LEP показывает, как опасно полагаться на чужое мнение. Расширением основного бизнеса дело не закончилось: новое руководство решило диверсифицировать деятельность LEP, видимо, чтобы благополучие компании не зависело только от рынка грузоперевозок с его явно выраженной цикличностью. Руководители понимали, что им самим не хватает знаний, и пригласили менеджеров, которые должны были заняться покупкой активов. Новая команда быстро сделала целый ряд весьма разношерстных приобретений. Она купила проектное бюро в Южной Африке, швейные предприятия в.Венгрии и на Мальте, недвижимость в Калифорнии и даже треть акций золотоносной шахты в Танзании. Конечно, большая часть этого нелепого, наскоро составленного портфеля оказалась абсолютно бесполезной.

 

Общие затраты на расширение основного бизнеса и диверсификацию намного превысили £150 млн, нежданно свалившихся на компанию. Банки с готовностью предлагали LEP кредиты: о таком богатом клиенте можно было только мечтать. LEP не преминула воспользоваться этим. И всего за четыре года ее долг с нуля вырос до £685 млн. Банки потеряли половину средств, которые они ссудили компании, акционеры же остались на бобах.

 

Если компания из зрелой отрасли решается попробовать свои силы в только что зарождающейся, руководствоваться мнением других особенно опасно. Недавно меня попросили неофициально проконсультировать фирму, которая сделала весьма неудачные инвестиции в новые проекты, связанные с высокими технологиями. Члены совета директоров старшего поколения признавали, что ничего не понимают в «новой экономике», и потому умыли руки, возложив бремя решения на младших коллег: молодежь, мол, знает, что делает. «Политика невмешательства» вышла боком: никто не заставил молодых директоров тщательно проанализировать коммерческую целесообразность их решений, и в итоге компания выбросила деньги на ветер.

 

В поисках спасения

 

Что делать, если неверные решения грозят летальным исходом? Большинство специалистов по антикризисному управлению сосредоточиваются на том, чтобы увеличить доходы от основной деятельности. Рассчитывая продать компанию, желательно целиком, они пытаются вдохнуть в нее новую жизнь: она должна произвести на вероятных покупателей самое благоприятное впечатление. Они предпочитают не отражать в финансовых отчетах обесценивание своих активов, поскольку надеются, что ситуация исправится, бизнес наберет обороты и стоимость активов возрастет до прежнего уровня. В самом деле, многие попавшие в беду компании ревностно сохраняют свою целостность до того самого момента, когда их в конце концов не объявляют банкротами. К сожалению, если активы реально не работают, они перестают существовать для рынка, а значит, их приходится продавать гораздо дешевле, чем если бы они нормально функционировали. Именно поэтому я всегда стараюсь убедить кредиторов, что в их интересах не форсировать банкротство, а помочь предприятию остаться платежеспособным.

 

Компании вроде LEP или Robinson в прежнем виде обычно не возродить, и единственный способ спасти хотя бы часть их реальной стоимости — разделить активы на части, пока они еще жизнеспособны. Отдельные куски можно затем продать компаниям, которые, возможно, неплохо заплатят за них, если им не придется покупать их с довеском из убыточных предприятий.

 

Когда я принял на себя руководство Robinson Group, мне очень скоро стало ясно: нет никакой надежды, что операционные доходы хоть когда-либо покроют ее операционные издержки, не говоря уже о погашении долгов. Мало того что на рынке образовался переизбыток мощностей, из-за чего ввод в строй нового завода не сулил компании прибыли, так еще завод заработал в зимнее время, когда спрос на безалкогольные напитки обычно резко снижается. Тем не менее нам удалось уговорить банки подождать нас «добивать», пока мы не выплатим им долги за счет средств, вырученных от продажи активов.

 

Robinson Group состояла из пяти самостоятельных подразделений. Главное производило фруктовые концентраты и напитки на только что возведенном заводе. Было очевидно, что зимой никто не заплатит много за завод, выпускающий прохладительные напитки. Хуже всего было другое: завод очень трудно было бы переориентировать на другое производство. Нам нужно было искать кого-то, кто готов был бы выложить круглую сумму на его переоборудование. Продажа завода не покрыла бы и половины нашего долга (это еще один урок: создавая специализированные активы вроде завода, важно в проекте предусмотреть возможность их конверсии под другое производство, чтобы в случае необходимости можно было бы избавиться от них). Перспективы остальных подразделений были еще менее обнадеживающими.

 

Где же в таком случае искать спасительную соломинку? Компании принадлежали два вполне стабильно работающих завода — на одном делали пластиковые бутылки, на другом — формы для их выдувания. Оба предприятия, наверное, мы продали бы по остаточной стоимости, но поднять их стоимость, переориентировав на выпуск другой продукции, было нереально. Таким образом, средств, которые Robinson Group получила бы, продав новый завод и бутылочное производство, не хватило бы даже на выплату половины ее долга.

 

Оставались два предприятия, производившие минеральную воду. Их основными активами были скважины, из которых они брали воду. На первый взгляд эти предприятия не представляли особой ценности, так как их балансовая стоимость не превышала 6% задолженности банкам. Но присмотревшись внимательнее, мы поняли, что одна из скважин сообщалась с крупнейшим в Европе водоносным горизонтом. Почему же она оценивалась всего в £2 млн, ведь гораздо меньшие скважины, в которые вода поступала из того же источника, продавались в десятки раз дороже? Причина оказалась в том, что уровень нитратов в «нашей» воде — 28 мг на литр — сильно превышал новые утвержденные ЕЭС нормативы, а очищать воду, пропуская через фильтры, было нерентабельно.

 

Но мы также обнаружили, что воду из этого гигантского резервуара завод качает со сравнительно небольшой глубины — 55 метров. Мы решили провести анализ воды более глубоких слоев и, потратив лишь £150 тысяч, пробурили разведочную скважину. Эти затраты окупились с лихвой: на глубине 110 метров содержание нитратов падало до 5 мг. Значит, завод по розливу воды можно было продать не по его остаточной стоимости, а гораздо дороже. Им заинтересовалось множество потенциальных покупателей, и в итоге нам удалось выручить десятки миллионов фунтов стерлингов. Мы полностью рассчитались по банковским долгам и избавились от большой фабрики, после чего оставшиеся подразделения компании продали как действующие платежеспособные предприятия. Тщательно изучив свои активы, мы спасли компанию от банкротства, неминуемого в том случае, если бы мы пошли на компромисс или стали бы продавать всю группу предприятий как единое целое.

 

Так же я действовал в 1991 году, когда спасал авиакомпанию Dan-Air. Прежде преуспевавший чартерный авиаперевозчик, в конце 1980-х Dan-Air переживала трудные времена. Меня пригласили на должность исполнительного председателя совета директоров, и первое, что я сделал на этом посту, — провел тщательную ревизию активов. Среди них был гигантский ангар; он находился в лондонском аэропорту Гэтвик и по документам оценивался в £7 млн. Самой Dan-Air, которая эксплуатировала в основном самолеты средней величины, ангар не очень-то был нужен, но это был единственный в Гэтвике ангар, пригодный для обслуживания «Боингов-747». Совершенно очевидно, что для других авиакомпаний он мог представлять несомненную ценность. В конце концов мы продали его за £23 млн. Следующим кандидатом на продажу было ремонтно-техническое подразделение, слишком большое для Dan-Air с его 37 самолетами. Мы выручили за него £27 млн, подписав с покупателем контракт на постоянное техническое обслуживание нашего самолетного парка. В этом случае нам не пришлось отдавать все полученные деньги банкам. Хотя наш долг достигал £60 млн, они вполне удовлетворились £21 млн — такова была суммарная балансовая стоимость активов. Таким образом, у нас на руках было £29 млн оборотного капитала, и благодаря этому компания пережила войну в Персидском заливе, хотя каждый из 42 дней этой войны приносил убыток в £750 тысяч. Банки в любом случае не рассчитывали получить за активы Dan-Air больше их балансовой стоимости, и потому именно такую сумму они зарезервировали на покрытие этого кредита. При условии, что рыночная стоимость остальных активов не ниже балансовой, все средства, полученные сверх этой суммы, принадлежат сумевшей получить их компании. Мне довольно часто удается убедить британские банки в справедливости этого тезиса; бывало, что с ним соглашались и банки США.

 

План спасения

 

За многие годы я сформулировал четкую схему антикризисного управления, которую можно свести к семи пунктам. Они касаются условий, на которых я соглашаюсь взяться за работу, и моих действий в качестве исполнительного председателя совета директоров.

 

Получите отчет о платежеспособности. В первую очередь я выдвигаю одно из основных моих требований: совет директоров должен заказать солидной аудиторской фирме проверку финансового положения компании; думаю, излишне напоминать, что речь не идет о своих собственных аудиторах. Я всегда участвую в работе независимых аудиторов — уточняю цели и масштаб проверки, внимательно слежу за тем, как она идет. Так я лучше представляю себе, можно ли спасти компанию и что нужно делать. Когда в сентябре 2000 года я взялся управлять проектом строительства Купола тысячелетия, которое вело государство, я от имени совета директоров дирижировал всем аудитом, хотя тогда в компании у меня даже не было официального статуса.

 

Отчет служит двум целям. Во-первых, я должен понять, сколько дополнительных средств нужно, чтобы сохранить платежеспособность предприятия. Что касается возведения Купола тысячелетия, то отчет показал, что без вливания £47 млн компания в считанные дни окажется несостоятельным должником. Предоставить такие деньги могла только Британская национальная лотерея, и я не соглашался взять на себя управление проектом до тех пор, пока лотерея не пообещала их выделить. Во-вторых, в отчете содержится подробный анализ финансового положения компании с указанием всех ее активов и долгосрочных обязательств. Таким образом, приступая к исполнению обязанностей председателя советов директоров, я точно знаю, с чем мне придется иметь дело.

 

Контролируйте все расходы компании. Что я делаю в самый первый день? Устанавливаю правило, по которому деньги компании ни при каких условиях не тратятся без моей санкции. Не забуду, как один из менеджеров по снабжению Dan-Air, боясь, что антикризисная команда урежет все расходы, в день, когда мы принялись за работу, накупил пластиковых стаканов на три года вперед — просто чтобы иметь надежный запас! Очень важно не допустить подобных панических трат, поэтому прежде всего заприте чековые книжки компании у себя в сейфе.

 

Ищите невидимых героев. Кро­ме того, необходимо понять, с кем в компании можно работать. Очень часто таких людей удается найти не среди высшего руководства, а среди начальников подразделений. Для оценки их деловых качеств у меня есть своя процедура.

 

Сначала я собираю всех руководителей отделений за большим столом и прошу каждого выступить — минут за десять изложить свои взгляды на состояние рынка, положение дел в компании и планы. Так я вижу их в действии. В конце собрания обычно я говорю: «Мы хотим, чтобы все отделения остались на плаву и показывали себя только с лучшей стороны — это в наших общих интересах. У всех вас есть свои трудности: снижается рентабельность, падают продажи, приходится сокращать ассортимент. Все это так, но ведь в вашем распоряжении надежные активы. Поэтому прошу каждого из вас подготовить бизнес-план — так, словно вы делаете его для потенциального покупателя. Тогда я узнаю о вашем бизнесе все, что мне необходимо о нем знать, и вы поможете мне выгодно его продать. Кроме того, вы укрепите свою профессиональную репутацию. Значит, у нас одна общая цель. Конечно, не буду скрывать, благодаря вашим бизнес-планам я смогу понять, хорошо ли вы справляетесь со своими обязанностями: черновой вариант вашего бизнес-плана я буду анализировать вместе с вами и, предупреждаю заранее, буду рассматривать его под микроскопом».

 

Мои слова пробуждают у людей желание проявить себя. Я даю им возможность показать, чего они стоят в своей профессии, в которой, по идее, знают все. Сам же я получаю полное представление о проблемах каждого подразделения: скрыть их теперь руководители могут. Кроме того, с этого между нами начинается диалог. На подготовку бизнес-плана я выделяю очень жесткие сроки: «Черновой вариант жду от вас через неделю, окончательный — через две».

 

Я не перестаю удивляться тому, как много скромных, никому не известных героев можно найти, действуя таким образом. А еще полезно почаще ходить «в народ». Как-то в одном из цехов я познакомился с очень дельным мастером, которого сразу же назначил начальником производства. Кое-кого из сотрудников спасаемых предприятий я взял в свою постоянную команду, спустя какое-то время они начинали работать самостоятельно в качестве антикризисных управляющих или даже возглавляли компании.

 

При необходимости меняйте руководство. Когда я приступаю к новой работе, я всегда очень надеюсь на сотрудничество с руководством компании. Все это люди опытные, хорошо знающие свою отрасль. К сожалению, очень часто мне приходится расставаться с ними: наверное, им трудно смириться с тем, что они должны передать бразды правления какому-то варягу. Они надеются на чудесное избавление и сопротивляются нашим усилиям, не желая смириться с фиаско.

 

Как правило, топ-менеджеры пытаются изолировать меня от линейных руководителей, хотя мне совершенно необходимо взаимодействовать с ними. Нечто похожее происходило, когда я приводил в порядок дела крупной торговой сети, годовые убытки которой достигали 17% от объема продаж. Компания состояла из нескольких практически независимых подразделений с собственными торговыми марками; деятельность всех подразделений координировал гигантский корпоративный центр. У его руководителей был огромный опыт работы в розничной торговле, я же сам мало что знал об этой сфере бизнеса, поэтому очень рассчитывал на их поддержку.

 

Прибыв на место, я провел совещание с участием старших брэнд-менеджеров, на нем присутствовало и высшее корпоративное начальство. Как водится, в конце совещания я попросил глав подразделений представить мне свои бизнес-планы и сказал, что не собираюсь вмешиваться в повседневную работу компании — при условии, что буду получать подробную информацию обо всем происходящем. Я также попросил, чтобы нашей команде отвели комнату где-нибудь не на виду, чтобы мы могли спокойно разрабатывать общую стратегию выживания и план финансирования.

 

Реакция топ-менеджеров на мои действия, честно говоря, обескуражила меня. Совещание состоялось во вторник, а к пятнице у меня появилось подозрение, что они велели начальникам подразделений полностью игнорировать все мои распоряжения. К следующему четвергу я уволил высшее руководство компании и, несмотря на более чем поверхностное представление о розничной торговле, взял на себя управление всеми филиалами сети. Я сказал главам подразделений: «Объясните мне ваши проблемы, и я вам помогу». В итоге мы продали все подразделения как нормально функционирующие предприятия и выручили за них около £100 млн. Так мы далеко перешагнули за границу безубыточной ликвидации, что, по мнению многих, могло бы произойти лишь при огромном везении. Вдобавок к этому мы сохранили 6600 рабочих мест.

 

Сопротивление высшего руководства нередко выражается весьма откровенно. Когда, например, мы взялись спасать проект возведения Купола тысячелетия, оказалось, что нас в компании особенно и не ждали — к нашему прибытию никто и не думал подготовиться. Сослали нас в дальнюю комнату офисного здания, где не было ни перегородок, ни столов, ни телефонов, зато на всем лежал толстый слой пыли и даже обнаружилось несколько мышеловок. Едва ли это было разыграно специально, но такую встречу мы расценили как желание дать отпор оккупантам. К счастью, высшее руководство признало нас, и наши команды замечательно ладили. Но таких случаев — по пальцам перечесть.

 

Каждый раз, переступая порог очередной компании, говоришь себе: «Господи, сделай так, что­бы тут оказались разумные люди и мы сработались», но это желание сбывается очень редко. Чаще всего дело заканчивается тем, что руководство приходится увольнять. Как правило, все становится ясно уже через пару недель.

 

Принимайте решения — пусть даже они окажутся неверными. Один выдающийся руководитель компании Ford, в которой я работал 35 лет назад, часто говорил: «Если тебе нужно принять десять решений, а ты за это время примешь только четыре, считай, что шесть из десяти — неверные». Это правда: не принять никакого решения — даже хуже, чем ошибиться, потому что ошибку часто исправить легче, чем последствия ничегонеделания.

 

Когда я занимался спасением Dan-Air, я принял несколько неправильных решений. Например, в 1991 году предложил увеличить изначально небольшое количество регулярных рейсов авиакомпании: я думал, что после окончания войны в Персидском заливе спрос на них подскочит. Альтернатива была  нехитрая — совсем отказаться от регулярных рейсов и оставить себе только чартерные. Расчет мой не оправдался — роста пассажирских перевозок мы так и не дождались, но зато застолбили за собой несколько выгодных маршрутов. Благодаря этому компания стала более привлекательной для потенциальных покупателей, в частности для British Airways, которая никогда не приобрела бы Dan-Air, если бы она по-прежнему занималась преимущественно чартерными перевозками. И хотя мое решение оказалось ошибочным, если бы мы сидели сложа руки, все кончилось бы для нас гораздо хуже.

 

Обязательно готовьте запасной план. Любому антикризисному управляющему в спину дышит настороженный банкир. Он следит за каждым вашим шагом, и любые сделки по продаже активов заключаются только с его одобрения. Сорвете сделку — и первой его интуитивной реакцией будет запустить процедуру банкротства. Поэтому нельзя полагаться на какой-то один вариант продажи активов. Всегда держите в кармане запасной план действий — вдруг ваша основная стратегия провалится. Вы должны доказать банкирам, что хотя план Б принесет меньше денег, это все же больше, чем удалось бы выручить, продавая компанию после банкротства.

 

Коллеги часто говорят, что мое требование готовить запасные варианты лишь добавляет им работы и нагнетает атмосферу, когда и так все идет хорошо. Но ведь трудно считать простым везением тот факт, что ни одна из моих миссий по антикризисному управлению  не завершилась неудачей. План на случай чрезвычайных обстоятельств — это залог выживания: в тот самый день, когда вы не сможете позволить себе прервать переговоры, вы потеряете свою компанию. Что касается, например, Robinson, то окончательное урегулирование наших отношений с кредиторами целиком и полностью зависело от успешной продажи подразделения, производившего фруктовые концентраты. Но у нас был только один потенциальный покупатель, а значит, наши планы могли сорваться в любой момент. И хотя этот покупатель ни разу не подал виду, что готов отказаться от сделки, накануне подписания соглашения я заставил свою команду поработать несколько дней и по вечерам, и в выходные. Я хотел, чтобы у нас был дублирующий план и мы могли убедить банки, что у компании есть еще один вариант и он в любом случае предпочтительнее банкротства. К счастью, воспользоваться им нам так и не пришлось.

 

Собирайте больше средств, чем необходимо на первый взгляд. Чтобы спастись от банкротства, всегда нужно больше денег, чем кажется на первых порах, и важно воспользоваться любым шансом раздобыть дополнительные средства. Вероятно, самую большую ошибку в своей карьере я сделал в Dan-Air, когда упустил такую возможность.

 

Авиакомпании удалось пережить войну в Персидском заливе, и у нас был готов бизнес-план, который подтверждал жизнеспособность компании и ее привлекательность как объекта для долгосрочных инвестиций, при условии, что по окончании войны интенсивность воздушных перевозок резко увеличится. Однако, по нашим расчетам, чтобы удержаться на плаву в первый год, Dan-Air нужны были дополнительно £56 млн. Следовало выяснить намерения существующих и потенциальных инвесторов, поэтому мы составили для них предварительное предложение о выпуске и размещении дополнительного пакета акций.

 

Мы обнародовали наше решение утром в четверг и запланировали на четверг, пятницу, понедельник, вторник и среду пятидневную программу презентаций для вероятных инвесторов. Уже к вечеру пятницы я получил несколько предложений о покупке акций по нашей цене — в общей сложности на сумму £116 млн. Все выходные я никак не мог решить, что мне делать. Я говорил себе: «Это чистое безумие: нам хватит 56 миллионов, если все пойдет гладко, но ведь так не бывает никогда. Я встретился меньше чем с половиной вероятных инвесторов, а мне уже обещают 116 миллионов, значит, нам могут дать и все 140! Почему бы тогда не поднять цену акций, чтобы получить в итоге 90? Тогда у меня будет достаточно средств, чтобы продержаться еще один год, если спрос на авиаперевозки будет расти медленнее, чем мы предполагаем, и не влезть в долги. От этого все только выиграют». В понедельник утром я изложил свои соображения совету директоров компании и ее консультантам.

 

Они высказались категорически против. После всего, что пришлось испытать Dan-Air, они боялись рисковать верными £56 млн ради иллюзорной перспективы получить почти вдвое больше. Мы спорили целый день; я был один против всех и в. конце концов мне пришлось сдаться. Никогда не прощу себе этого. Если бы Dan-Air в тот год на каждый рейс продавала лишь на два билета бизнес-класса больше — что эквивалентно годовому доходу в £30 млн, — у нее были бы все шансы подняться с колен и по-прежнему существовать в качестве независимого оператора, а через несколько лет British Airways или какой-нибудь другой авиакомпании пришлось бы заплатить за нее действительно высокую цену. Этого же можно было бы достичь, получив от инвесторов дополнительные £30 млн.

 

Эта история научила меня еще и тому, что порой глава компании должен доверять своей интуиции. В девяти случаях из десяти право большинство. Но время от времени наступает момент — а обычно руководители чувствуют, что он наступил, — когда абсолютно необходимо воспользоваться своим исключительным правом и пренебречь коллективной мудростью совета директоров и его консультантов. Если бы я тогда настоял на своем, я сберег бы акционерам $56 млн, которые они вложили в Dan-Air.

 

Пьянящее чувство победы

 

Как, наверное, уже успели понять читатели, лечение компаний — профессия не для слабонервных. Тем не менее это увлекательная работа, и еще 30 лет назад, завершив свою миссию в ENM (производитель счетчиков и электронных приборов, которая тогда находилась на севере Лондона, в Тоттенхэме), я понял, что это именно то занятие на всю жизнь, о котором я мечтал. Моей задачей было проконтролировать продажу компании. Сделка должна была состояться через несколько недель.

 

В первый день, когда я пришел на работу (это был вторник сразу после Рождества), окна моего кабинета закидали камнями, а машину варварски искорежили. В среду произошел настоящий бой между механиками и слесарями-инструментальщиками. Позже в тот же день я узнал, что еще в августе крупнейший клиент компании аннулировал свой заказ — он составлял почти одну пятую годового объема производства, но производственные цеха меня об этом не известили, и в результате все наши склады были битком забиты никому не нужным оборудованием. В четверг ограбили кассира, готовившегося выдавать зарплату (было ясно, что поработали тут свои), а профсоюзы провели собрание и призвали людей к забастовке. В пятницу взорвался паровой котел, и я почти обрадовался тому, что всех пришлось отправить по домам. Как и следовало ожидать, запланированная сделка по продаже ENM не состоялась, и в итоге я два года управлял компанией. Это было незабываемое время. Мы перевезли завод на новое место, полностью модернизировали его и сократили численность персонала с 1000 до 500 человек, причем при полной поддержке профсоюзов.

 

Когда мне наконец придется отправиться на заслуженный отдых, воспоминания вроде этих будут греть мне душу.

 

 

Как неудачная статья о банкротстве может разрушить отрасль

 

С годами у меня сложился свой взгляд на эффективность процедур банкротства, принятых в разных странах. В этом смысле США смотрятся на фоне многих весьма жалко. Знаменитая статья 11 американского Кодекса законов о банкротстве защищает компанию от кредиторов и позволяет ей функционировать в прежнем виде (обанкротившееся предприятие, пока оно пытается реструктурировать свои долги, может работать с тем же руководством, владеть своим имуществом и вести любую деятельность, но обязано представить кредиторам на рассмотрение план реорганизации, который утверждается судом), что в конечном счете наносит ущерб всей отрасли.

 

Освобождая компанию от ее прошлых обязательств, статья 11 позволяет ей предлагать клиентам более выгодные условия. Это дает ей огромные преимущества перед предприятиями, выплачивающими все свои долги. Из-за этого они теряют клиентов, которые уходят от них к компании, находящейся под защитой статьи 11; доходность целого сектора падает; все более реальной становится вероятность того, что проблемы начнутся и у других корпораций. Это особенно опасно для отраслей, которые сильнее всего зависят от притока денежных средств, поскольку работающие в них компании часто берут большие кредиты.

 

Наглядный пример дает индустрия авиаперевозок. Лизинг самолета, не говоря уже о его эксплуатации, ежемесячно обходится в сотни тысяч долларов. Когда в начале 1990-х TWA и Continental попали в трудное положение, их руководство оперативно провело свои компании через процедуру банкротства по статье 11. что позволило и TWA, и Continental продолжать полеты. Обе авиалинии работали на самых прибыльных маршрутах — транс­атлантических. Поскольку TWA и Continental должны были расплачиваться только с новыми кредиторами, они могли предлагать свои услуги дешевле, чем British Airways, Delta, American и все остальные более благополучные конкуренты, которые находились в не столь стесненных обстоятельствах и должны были возвращать свои долги. Таким образом, воспользовавшись статьей 11. TWA и Continental создали искусственную структуру цен и подорвали положение более устойчивых компаний.

 

Если бы Robinson могла получить в Великобритании защиту от кредиторов вроде той, что предоставляет статья 11, она почти наверняка выжила бы, просто-напросто установив на свою продукцию более низкие цены, чем у всех ее конкурентов. С учетом завоеванной в результате дополнительной доли рынка работа нового завода стала бы прибыльной. Но в этом случае Princes, Macaws и всем остальным компаниям сектора пришлось бы воспользоваться статьей 11. Пострадала бы целая отрасль, и начались бы гораздо более серьезные проблемы.

 

Для меня остается загадкой, почему США. обычно придерживающиеся жестких взглядов на конкуренцию, при этом принимают законы, которые дают огромные преимущества  компаниям, не выполняющим свои обязательства. Британское правительство думает о том, чтобы ввести подобные законы и в Соединенном Королевстве. Зачем это нужно, я не могу понять.

 

Материал связан со страницами:

 


Источник: Harvard Business Review — Россия, январь — февраль 2009 г.