Выход материла посвящен 5 июля - 237 годовщине первой победы русского флота на Чёрном море. "Коллеги нередко упрекают меня в излишней сдержанности на похвалу, когда обсуждаются итоги проектов улучшений. Всем известно, каким горячим сторонником самих попыток что-либо изменить к лучшему в организации я являюсь. Но по итогам таких попыток мне "вечно что-нибудь не нравится". На самом деле не нравятся мне только две вещи: то, как результаты проектов изменений оцениваются и то, как беспокоятся лидеры перемен об их долговечности. (Профессиональный подход в проектах изменений такая редкость, что считать это третьим поводом для огорчений уже и не стоит)".

Время покажет

Традиционно оценка результата ChM-проекта происходит (по времени):

• "согласно календарного плана-графика работ";
• перед приездом высокого начальства;
• под PR-акцию компании;
• в рамках усилий персонального брэндинга;
• при окончательных взаиморасчетах с консультантами;
• в традиционный отчетный период и т.д.

При этом как будто забывается, что эффект от ChM-проектов является отложенным во времени. Иногда лишь через год-два можно будет сказать: "Революция, о которой так долго говорили большевики, свершилась".

Чаще всего изменения не выдерживают проверку временем, и через какой-то период всё возвращается на круги своя. Когда на самом деле происходят изменения, мы много обсуждали в 2004-м, упоминали в разговоре о стрессах и договорились: успеху проекта изменений нужно отстояться. "Время покажет" - это как раз о результатах ChM-проектов. Пройдет череда обычных будней, что-то приживется, что-то утеряется. Оценивая сухой остаток, можно будет сказать, что это было на самом деле: попытка или успешный переход.

Организационные изменения лишь тогда можно считать состоявшимися, когда они становятся необратимыми, и новое качество объекта (в данном случае, культуры компании) сохраняется весь планируемый период. Новое состояние культуры (ценности реализуемые, а не провозглашаемые; процедуры; система оценок; система мемов) должно оставаться целевым (таким, каким его видели до начала проекта улучшений) в одной компании год-два, в другой "всю оставшуюся жизнь".

Бабель и Бебель

Нередко подменяются понятия "объекта изменений" и "инструмента (или повода) изменений". На вопрос, какие изменения прошли за прошедший год, можно услышать ответы:

• внедрили новую Систему Оплаты Труда
• внедрили новую систему учета;
• получили сертификат ISO 9000;
• перешли с 1С 7 на 1С 8

и т.д. И вместе с тем:

• производительность труда ухудшилась, привлекательность компании на рынке труда не изменилась, как и качество клиентского сервиса;
• управленческие решения продолжают приниматься без учета сведений из учетной системы;
• для российских клиентов факт получения компанией ISO-сертификата остался пустым звуком;
• на конкурентоспособности компании и на качестве CRM-отношений апгрейт системы учета не сказался.

Задача должна ставиться иначе. Например. Для улучшения качества клиентского сервиса можно провести целый комплекс изменений, если сначала выявить, что именно мешает обеспечению высокого качества. И может оказаться, что централизация клиентских заявок не поможет делу. Но от сторонников автоматизации можно услышать: "Давайте внедрим CRM, тогда вы сможете видеть все рекламации". Видеть, чтобы что?...

CRM-система - всего лишь инструмент решения конкретных задач, и далеко не всегда он приносит с собой изменения. Складывать рекламации в кучку и оставить их в прошлом - две совершенно разные задачи, и первая действительно решается внедрением системы учета (модуля CRM в ERP-системе и т.п.) без каких-либо качественных изменений системы управления или культуры организации.

Изменения культуры могут понадобиться там, где не понимают, что, прежде чем улучшать качество сервиса, нужно, как минимум, начать слушать и слышать собственных клиентов. В одной компании, где внедряли 1С 8, на вопрос, что такое для вас Клиент, мне ответили: "Клиент - это признак в документе Реализация". И это не единичный случай. Культура, при которой клиент является досадным раздражителем ("пусть деньги заплатит, и чтобы больше мы его не видели") у нас, говоря мягко, широко распространена. Практика генерального менеджмента умозаключать за клиента, что ему нужно, что хорошо, а что плохо - повсеместна. Мне встречались случаи, когда к клиентским откликам подходили избирательно: восторженные отзывы пропускались через почтовый брандмауэр Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript далее, а критические нет.

Если мнением клиентов никто в компании не интересуется, и выстраивание диалога с Потребителем не является целевой задачей высшего менеджмента, то внедрение CRM ничего не изменит. Если выбрать целью не аккумулирование рекламаций, а их предупреждение (а сказать лучше - обеспечение клиенториентированности бизнеса), то могут потребоваться изменения в политике продаж, маркетинге, договорной практике, системе мотиваций и обучения. А что касается инструментов, то для того, чтобы услышать голос Потребителя, иногда бывает достаточно доработать сайт и связать его в внутренним порталом.

Сила сцепления

Для проведения по-настоящему успешных улучшений у компании должны быть в наличии три фундаментальные вещи:

• профессиональный подход к управлению изменениями;
• управленческая логика (что чему служит, и что для чего делается);
• вложения не только в качестве кирпичей, из которого новое качество складывается, но и в качество сцепляющего их раствора.

Именно устойчивости нового качества (или новой системы) - связующему раствору - я хочу уделить особое внимание.

Продолжение читайте в нашем журнале.