Как изменить культуру: уроки NUMMI PDF Print E-mail
Статьи - TQM и TPS
Written by Джон Шук   
Tuesday, 22 June 2010 20:40

Джон Шук (John Shook)Топ-материал месяца. "Весной 2010 года New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), экспериментальное совместное предприятие Toyota Motor Corp. b General Motors Co., закроет свои двери. Меня, как человека, который присутствовал здесь с самого начала, и который был свидетелем поразительной истории феноменального обновления компании, часто спрашивают: "Что вы сделали, чтобы добиться такого быстрого и кардинального изменения культуры в NUMMI?" Джон Шук, адепт Lean а автор популярной у нас книги "Учитесь видеть бизнес-процессы" рассказывает, как это было.

 

Перевод (c) Kinsmark Group. Цитирование материала допускается только с указанием прямой видимой ссылки на этот сайт.

 

Джон Шук – промышленный антрополог и старший советник в Lean Enterprise Institute в Кембридже (Массачусетс, США). Среди прочих книг он является автором «Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead (Lean Enterprise Institute, 2008).

 

 

 

GM и Toyota запустили совместное предприятие на базе самого отстающего завода GM с самым худшим персоналом. Далее рассказ о том, что из этого получилось. И почему.

 

Весной 2010 года New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), экспериментальное совместное предприятие Toyota Motor Corp. b General Motors Co., закроет свои двери. Меня, как человека, который присутствовал здесь с самого начала, и который был свидетелем поразительной истории феноменального обновления компании, часто спрашивают: "Что вы сделали, чтобы добиться такого быстрого и кардинального изменения культуры в NUMMI?"

 

Я мог бы, глядя свысока, сказать: "Мы ввели систему производства и управления Toyota". Но этого объяснения недостаточно.

 

Лучше описать детально то, что мы сделали, чтобы превратить нефункционирующий кошмар - завод GM во Фремонте, штат Калифорния - в образцовый завод с тем же персоналом. Но прежде, чем описывать то, что мы сделали, и что стало столь действенным, я скажу несколько небезынтересных вещей о том, что такое «культура».

 

Предыстория: Почему было создано NUMMI и как оно развивалось

 

Тойота наняла меня в конце 1983 года для работы на стороне Тойота в новом совместном предприятии с GM. Меня определили в новую группу в головном офисе компании в Toyota City в Японии для разработки и внедрения тренинговых программ поддержки предстоящей экспансии за океан. Всё только начиналось. У NUMI еще даже не было имени. Соглашение с профсоюзом автомобильной промышленности США было на стадии подписания. В NUMI еще не было ни сотрудников, ни менеджеров. NUMMI не было успешным, оно не было знаменитым, оно было лишь мечтой.

 

Почему было организовано совместное предприятие? У GM было несколько целевых бизнес-показателей, которых они хотели достичь с помощью NUMMI. GM не знали, как производить маленькие машины с прибылью. Они хотели возродить завод и вернуть к работе незадействованную рабочую силу. И, что, возможно, в то время было не так важно, но всё же учитывалось - они были немного наслышаны о Производственной Системе Тойоты (TPS), и NUMMI дало бы им шанс увидеть её воочию; NUMMI стало бы для них возможностью научиться.

 

С другой стороны, Тойота и сама столкнулась с необходимостью производить машины в США. Она к тому моменту уже уступала Honda Motor Co. Ltd. и  Nissan Motor Co., уже производящим машины в Огайо и Теннесси. Тойота могла бы решиться пройти этот путь в одиночку, что было бы быстрее и проще. Но целью Тойоты было научиться (и научиться быстро) производить машины на американском рынке. Какой путь может быть лучшим, чем начать на уже существующем заводе (Фремонт) с партнёром, помогающим сориентироваться в незнакомых водах.

 

Важно, однако, заметить, что с самого начала цели Тойоты по отношению к NUMMI состояли в обучении прежде каких-либо материальных бизнес-целей, которые традиционно ставятся перед совместным предприятием. А если и есть какая-либо вещь, которую Тойота умеет делать, так это учиться, особенно там, где это особенно важно: внизу на операциональном уровне компании. И этот подход к обучению определили подход к NUMMI с самого первого дня.

 

Не удивительно, что NUMMI стало невероятной возможностью для обучения для меня лично. Прежде чем я бы смог помочь Тойоте научить GM или кого-нибудь другого, она должна была научить меня самого. Таким образом в конце 1983 года Тойота направила меня на работу в головной офис на завод в Такаоке – материнскую компанию для NUMMI, которая производила Toyota Corolla. Я работал во всех главных процессах сборки автомобиля. Затем, работая с японскими коллегами, я помогал разрабатывать тренинговую программу для представлении системы Тойота американским сотрудникам NUMMI.

 

В то время рабочая сила старого завода во Фремонте считалась невероятно плохой. Многие считали ее самой худшее во всей GM. У рабочих была ужасная репутация, они часто бастовали (иногда стихийно), писали жалобы за жалобой и даже саботировали качество. Невыход на работу превышал 20% ежедневно. Да, и завод выдавал самое худшее качество во всей системе GM. Помните, это было начало 80-х, поэтому быть самым худшим в системе GM означало быть действительно никуда не годным.

 

Тойоту сильно беспокоил перенос возможно самого важного аспекта её производственной системы – собственного метода вовлечения персонала в такую неблагоприятную рабочую среду, какая была во Фремонте. Как рабочие с такой плохой репутацией смогут поддержать встраивание качества? Как они поддержат практику командной работы? (См. «Что представляет собой природа хороших взаимоотношений «компания сотрудник»?»).

 

Как выяснилось, воинствующие рабочие не стали главным препятствием. Было много проблем, но в итоге они все были преодолены. На самом деле профсоюз и рабочие не просто приняли систему Тойота, они страстно заключили её в объятия. Отсутствие на рабочем месте регулярно превышало 20%? Оно моментально снизилось до двух. Качество было самым худшим в GM? В течение года оно стало лучшим во всём GM. И всё это с теми же самыми сотрудниками, включая старых дебоширов. Единственное, что изменилось – это система производства и управления и, каким-то образом, культура.

 

Нужен новый образ мышления? Проделайте свой путь к нему

 

«ОК, как вы изменили культуру? Что вы сделали, чтобы изменить таких проблемных рабочих и превратить их в отличных?».

 

Это замечательный вопрос.

 

Сказать, что культура изменилась потому, что мы внедрили TPS, сменили менеджеров или систему управлении – это одно, и совсем другое – это точно определить, что действительно её изменило.

 

Человек, который выявил концепцию корпоративной культуры был Эдгар Шейн из Слоуновской школы бизнеса MIT. И, что интересно, нет большего скептика, чем Шейн по отношению к утверждениям о легко проводимых общих изменениях в корпоративных культурах. Шейн учит, что культура невероятно важна. Но он также утверждает, что вы не измените культуру, пытаясь изменить её впрямую.

 

Пытаясь уловить, обнаруженные мною изменении я в культуре NUMMI, я разработал простую модель в форме пирамиды, которая, как я позже обнаружил, была почти такой же, как модель Шейна, которую он создал гораздо раньше.

 

 

Рис 1. Уроки NUMMI соответствуют модели корпоративной культуры Эдгара Шейна. Он считает способом изменения культуры – изменение культурных артефактов – конкретных параметров организации, а именно: что люди делают и как они себя ведут. Тот, кто хочет изменить культуру должен определить желаемые действия и поведение, а потом привести рабочие процессы в соответствие с ними.

 

Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в том, чтобы начать пытаться заставить всех думать в правильном направлении. Это приводит к изменению их ценностей и отношений, что, в свою очередь, естественно приводит к тому, что они начинают делать правильные вещи.

 

Чему научил меня мой опыт работы в NUMMI, так это тому, что для изменения культуры надо, в первую очередь, менять не мысли людей, а их поведение - действия. Те из нас, кто пытается изменить культуру наших организаций, должны определить то, что мы хотим делать, образ действий как наш, так и других людей, наработать навык и сделать всё, что необходимо для закрепления этих поведенческих моделей. Культура изменится как результат этого.

 

Вот, что имеется в виду, когда говорят: «Проще проделать путь к новому образу мышления, чем продумать путь к новому образу действия».

 

Что приводит нас к вопросу, как мы изменили поведение (и, как следствие, культуру) в NUMMI?

 

«Остановка конвейера» (или что значит на деле дать рабочим средство для успешного выполнения их работы)

 

Лучшим примером того, как была изменена культура в NUMMI – это знаменитая система остановки конвейера (андон). Все сотрудники GM и NUMMI, которые прошли обучение в Японии, имели опыт работы в системе андон в том или ином её варианте. Одно из решений, которое необходимо было принять во время установки производства на совместной предприятии, было устанавливать ли андон. Конечно, для Тойота здесь вопроса не возникало, это было данностью. Система андон воплощает приверженность Тойота развитию средств, позволяющих рабочим встраивать качество.

 

Материал доступен членам профессионального сообщества специалистов по развитию - Международной Гильдии Лидеров Перемен.



или познакомиться с документами Гильдии и Зарегистрироваться

 

Источник

Раздел Альтернативный менеджмент

Бережливое производство и Lean не одно и то же

Статьи по Lean

Президент Тойота в Конгрессе США

 

Перевод (c) Kinsmark Group. Цитирование материала допускается только с указанием прямой видимой ссылки на этот сайт.