Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.


Российские примеры Lean
Статьи - Lean Production
Written by Евгений Карасюк   
Monday, 25 January 2010 04:57

Продолжение материала "Бережливый секрет" Журнал "Секрет фирмы" N 013 стр. 58-62 от 04.04.2005

 

Спагетти из плоского жгута


Егоршинский радиозавод, расположенный в Свердловской области, открыл для себя lean production в конце прошлого года. Внешние консультанты посоветовали применить "бережливые" механизмы на проблемном участке по производству плоских жгутов и посмотреть, что получится (плоский жгут - компактный набор электропроводов, используемый в автомобиле). На радиозаводе жгутовый проект считали перспективным. Закупать продукцию согласился АвтоВАЗ. Причем заказчик, по прогнозам, мог удвоить свои объемы. Но казалось, что производивший данные изхделия участок работал на пределе и больше выпускать не мог. Финансовые вложения в импортное оборудование цеха, где работало около 80 человек, эффекта не давали. Дело было в организации процесса. Чтобы выявить узкие места, консультанты провели около полусотни интервью с рабочими. Производство состояло из нескольких участков (заготовка, резка, опрессовка, сварка, вязка). Чтобы загрузить дорогое оборудование и обеспечить людей работой, жгут делали партиями по 50 штук (длина каждого 7 м). Неудивительно, что проблемы начинались прямо с заготовительного участка. От поставщика в цех приходило много провода - соразмерно партиям готовой продукции. Гигантские катушки вручную разматывали несколько женщин. Работа шла медленно, провода постоянно запутывались. В итоге нарезавшие их два японских станка большую часть времени простаивали.


Дальнейшее продвижение по цепочке выявляло еще более серьезные проблемы. Полуфабрикаты хаотично перемещались по цеху. Одна операция (опрессовка контактов) производилась не один раз, а целых четыре. И этот казус целый год никто не замечал. Производство протекало крайне неритмично: на одном этапе аврал, на другом - затянувшийся перерыв. Это порождало буферные зоны комплектующих - все потому, что люди и оборудование должны были работать без простоев. Общая атмосфера в цехе была нервозной: рабочих постоянно подгоняли. Спешка увеличивала брак. При обнаружении дефектов (а это происходило на последнем этапе) бракованную часть партии приходилось срочно переделывать. "К концу дня, проведенного в этом сумасшедшем доме, просто болела голова", - вспоминает ведущий консультант Алексей ШАБАШОВ, участвовавший в проекте. Но и это не все. Цех имел собственное представление о запросах клиента, поэтому старался делать "красиво" - следил за ровностью поверхности жгута, расстоянием между проводами и т. д. Но, как выяснилось позже, автозавод в этом не нуждался. Его волновала только надежность продукции. Море усилий и времени, отведенных на "эстетическую" доработку продукта, растрачивалось понапрасну. Ситуация была тяжелой. Однако некоторые уроки "бережливости" вполне могли ее изменить. Консультанты сократили объем партии с 50 до двух жгутов - это уменьшило простои во всей цепочке и сбалансировало общий процесс. На треть снизились запасы незавершенного производства. Стало меньше путаницы, легче выявлялись дефекты. Алексей Шабашов: "На моих глазах человек делал брак и передавал комплектующие дальше. Этого не замечали: все было перемешано. С уменьшением партий повысилась прозрачность, а вместе с ней и качество".


Устранить разрыв в производительности на участках заготовки и резки удалось за счет закупки более мелких (по 10 кг) катушек с проводами. Их размотку автоматизировали, что сразу освободило троих рабочих из пяти. Внушительный эффект дала частичная перепланировка цеха, более логичная расстановка агрегатов. Раньше четыре станка по опрессовке (самой ресурсоемкой операции) находились на значительном удалении друг от друга. Это расстояние приходилось преодолевать всякий раз, когда требовалось передать напарнику полуфабрикаты. Были разграничены функции операторов станков. В одном жгуте 60 разных контактов, соответственно, каждая машина должна делать 15, и только своих. Это позволило отказаться от постоянного переналаживания оборудования (каждая переустановка занимала до часа) . Одной из причин беспорядочности и повтора операций было то, что рабочие не видели друг друга. Консультанты поставили станки рядом и развернули их на 180. Между ними на расстоянии вытянутой руки соорудили поворотный стол, напоминающий этажерку. Оператор брал плоский жгут, производил опрессовку, клал его на стол и разворачивал секцию с отработанной продукцией к напарнику. Действия рабочих выполнялись синхронно. Время на производство нужного объема комплектующих сократилось вдвое. В целом же общая производительность цеха выросла на четверть, были высвобождены шесть человек. Сократились лишние передвижения полуфабрикатов по участкам (200 м). По итогам трехнедельного "бережливого" проекта, стоившего заводу $6, 5 тыс., экономия составила $170 тыс. (30 % от месячного оборота цеха) . Консультанты рекомендовали руководству радиозавода распространить полученный опыт и на другие цеха.


Доктор Kaizen


У Олега КОНЕВА, директора новосибирской компании "Россиб Фармация" (в конце 2002 года вошла в фармацевтическую группу "Роста") , не было поводов для беспокойства. Бизнес этого крупного дистрибутора фармпрепаратов уверенно рос, работали 23 филиала, а на логистический терминал в Новосибирске можно было водить экскурсии: современно, чисто, внушительно. Благодушное настроение господина Конева изменила случайная встреча с консультантом французского филиала института Kaizen, основанного известным японским исследователем Масааки Имаи. "Покажите мне свой склад, и я продемонстрирую вам, что такое эта японская муда", - заинтриговал его француз. К моменту, когда самолет с консультантом приземлился в аэропорту Новосибирска, около сорока менеджеров фирмы успели прочитать рекомендованную им тематическую литературу и уже были подкованы теоретически. После короткого семинара консультант попросил проводить его на склад. Сопровождавших его менеджеров компании он разделил на две группы: одна анализировала материальные, а другая - документальные потоки. В группе, где был француз, присутствовал Александр ДРЕВАЛЕВ, менеджер отдела развития "Россиб Фармации": "Наш гость подходил к коробке с товаром и спрашивал: откуда она взялась и где раньше стояла? Потом мы старались определить ее траекторию и величину проделанного пути. Затем следовал вопрос о том, сколько времени она здесь стоит. Ответ записывался. И так далее".


Отныне все действия, совершаемые на складе, компания делила на добавлявшие стоимость и те, которые этого не делали. Так, оформление сборочного листа товара дает клиенту информацию о номере его заказа. Небесполезна для него и упаковка продукции.


А вот поиск грузчиком места на складе или подъем-спуск товара на лифте потребителю ничего не дает. Следовательно, это муда. Через некоторое время после того, как "Россиб Фармация" начала жить по законам "бережливости", был выведен КПД компании. Действия, в которых для клиента было что-то полезное, составляли 50 из 27, 5 тыс. минут общего времени движения товара по складу. То есть на каждую ценную минуту приходилось около девяти часов муда (550 минут). Впрочем, консультант поспешил успокоить своих клиентов. Он сказал, что у передовых компаний подобное соотношение 1/200, у средних оно 1/1000, а пропорция слабо организованных компаний где-то 1/10 000. Дела новосибирского дистрибутора не уж так плохи, но могут быть еще лучше. Первыми в очередь на уничтожение были занесены простои машин, ожидающих разгрузки, - эти прямые потери устранили сразу. Примерно с половиной из 520 поставщиков удалось договориться, чтобы те отправляли товар не коробками, а в поддонах: проще выгружать. В результате фуры оказывались пустыми уже через 40 минут после прибытия (раньше процесс занимал шесть часов). Сложнее обстояло дело с потерей времени при приемке товара и длительностью его расстановки. Не все просто было с ревизией и оптимизацией процессов закупки, приема и оформления заказа. И все же итоговый эффект был довольно убедительным. Компания решила проблему простоев. Товар стал быстрее поступать в продажу: если ранее на приемку 75 % его объема уходило более трех дней, то теперь - менее двух. "А еще результатом можно считать особое видение происходящего на складе, - говорит господин Древалев. - Процессы, содержащие муда, уже просто бросаются в глаза. Сразу хочется спросить: а зачем? Можно ли этого не делать?".