Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Ринги и Хосин канри – два японских инструмента, полезные для всех на свете
Статьи - Импрувмент и кайзен
Written by Юрий Адлер   

Продолжаем тему "Хосин канри и Ринги". Вашему вниманию эпизод статьи Юрия Павловича Адлера и презентация его мастер-класса "Ринги и Хосин Канри – два японских инструмента, полезных для всех на свете" на 11 конференции Латышской организации качества: «Качество и устойчивое развитие – две стороны одной медали?» (Рига, 23 ноября 2007 г.).


КАЧЕСТВО В СИСТЕМАХ ОБРАЗОВАНИЯ: ЧТО, ГДЕ, КОГДА (полная версия статьи)


... Конец 20-го века показал, что приказ, как правило, оказывается не эффективным методом управления людьми. Человек внутренне сопротивляется приказу, даже если он охотно его выполняет и при этом компетентен. Ему мешает «внутренний голос». Приказ уместен на войне или во время пожара. А в обычной мирной жизни он вреден. Каждый человек имеет свой предел эффективности, производительности при выполнении определенной работы. Исследования показывают, что коэффициент полезного действия человека, добросовестно, охотно и квалифицировано выполняющего приказ, варьирует где-то около 3%, то есть, примерно как у паровоза. А что же нужно сделать, чтобы приблизиться к 100%?


Оказывается, что самое главное, что для этого нужно – это лидер. То есть, человек, готовый и способный взять на себя лидерскую ответственность, ведущий людей в новый мир, в который они хотят попасть. И тут самое важное – это вовлечь и увлечь. Значит, под запретом оказываются любые методы манипулирования людьми, ибо люди всегда чувствуют фальшь, а там, где фальшь – какое же может быть доверие! Но этого мало. В нашей модели менеджмента лидер должен обладать властью. Другое дело, что ему нет нужды ею пользоваться, поскольку он стремится всегда договариваться с людьми и побуждать их работать в командах. Лидер не может в принципе пользоваться таким испытанным оружием, как наказание. Ему придется отказаться даже от самой идеи наказания, а не только от действий. Даже от косых взглядов, не говоря уж об увольнениях. Это выгодно, прежде всего, владельцам и руководителям организации. Связь очень простая: наказания рождают ложь, а ложь ведет к ошибочным решениям, что, в жесткой конкурентной среде, ведет к большим рискам, вплоть до риска потерять бизнес. Положение усугубляется еще тем, что абсолютное большинство проблем, возникающих в организации, порождаются вовсе не людьми, как принято считать, а системой [10, 16], и лишь 2-4% неприятностей можно связать непосредственно с действиями конкретных людей. Да и этого делать не стоит. Избавление ото лжи, с ее неисчислимыми негативными последствиями, гораздо дороже, чем поиск виновных.


Лидеру предстоит создать в организации атмосферу «потока» [25, 26]. Американский психолог венгерского происхождения Михай Чиксцентмихай показал, что человек, увлеченный своим делом так, как увлекается ребенок своей любимой игрушкой, забывая обо всем на свете, способен достигать коэффициента полезного действия, близкого к ста процентам. А это практически на два порядка больше, чем при добросовестном квалифицированном выполнении приказа. Игра стоит свеч! Поэтому лидерские организации, при прочих равных условиях, оказываются вне конкуренции.


Мы сказали, что лидер будет договариваться с людьми в каждом конкретном случае. Но что это значит?


Чтобы договориться, надо добиться взаимопонимания. А как это сделать? Согласно «байесовской модели смыслов» каждое слово или словосочетание может интерпретироваться многими разными способами. Для каждого, кто слышит или читает это слово, существует некоторая вероятность того, что он выберет тот или иной из множества возможных смыслов, то есть, придаст этому слову свою интерпретацию. Если в аудитории одновременно присутствует несколько человек, то каждый из них, в принципе, проинтерпретирует услышанное высказывание по-своему. Можно построить распределение интерпретаций данного высказывания в данной аудитории. Такая модель была предложена моим учителем В.В. Налимовым [10, 29]. Из нее следует, что путь к взаимопониманию – это путь к сближению и сужению распределений интерпретаций смыслов.


Получается, что то распределение вероятностей, которое присуще каждому из нас в некоторый момент времени создает фильтр, через который проходят все сообщения из «внешнего мира». Питер Сенге [20] предложил называть такие фильтры «ментальными моделями». Они позволяют быстро интерпретировать шаблоны, принятые в данной среде, что ускоряет общение. Но для сближения фильтров нужен постоянный диалог как внутри организации, так и со всеми заинтересованными сторонами. Этот диалог надо организовать. Для этого в Японии разработаны два подхода. Один из них – «ринги» [14] - предназначен для достижения консенсуса, что особенно важно в команде первого лица организации. А второй – «хосин канри» [13]- для вовлечения в процесс принятия решений всех сотрудников организации. Ведь только так можно превратить их из наемных работников в со-трудников.


Процедура ринги показывает, как можно достичь консенсуса без конфронтаций, споров, боязни «потерять лицо». Ключевое условие успеха очень просто: всегда искать источник трудностей в себе, а не в оппоненте. Правда, на первый взгляд этот подход выглядит несколько медлительным, но стоит ли слишком торопиться в таком важном деле, как достижение консенсуса?


Технология хосин канри получила в последнее время широкое распространение на западе в связи с тем, что она используется в сбалансированной системе показателей Р. Каплана и Д. Нортона [12] и в бережливом производстве [8]. Однако, западные интерпретации не вполне совпадают с японским оригиналом. На родине они направлены на вовлечение сотрудников, на то, чтобы каждый считал принятое решение не приказом начальства, а своим собственным, продуманным, выстраданным и согласованным со всеми, кто причастен, прежде всего, с лидером. На западе же, применение этого подхода носит гораздо более формальный характер.


Разобравшись с атмосферой в организации, которую предстоит создать лидеру и его команде, мы понимаем, что собираемся создать определенную организационную культуру. Конечно, эта культура должна дальше преобразовываться, и ее преобразования – захватывающий процесс, но мы, все-таки, обратимся теперь к вопросу о … смысле жизни. Нет, не вообще, а применительно к организации.


Всегда считалось, что организации, особенно в рыночной среде, предназначены для зарабатывания денег. Мы не отвергаем эту мысль саму по себе, но думаем, что это - не главное. А главное – производство знаний [6]. Проблема производства знаний и управления ими встает перед нами во всей красе. Это и новое направление в бизнесе, связанное с резкой интенсификацией инновационного процесса, и новое направление обучения в высшей школе, и новая область экономики. Прежде всего, конечно, бизнес [17].


Презентация мастер-класса "Ринги и Хосин Канри – два японских инструмента, полезных для всех на свете"