Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Организационные изменения и оргкультура. Недолговечность первых исключает второе
Статьи - Управление изменениями
Written by Елена Маркушина   
Monday, 05 July 2010 04:25

Выход материла посвящен 5 июля - 237 годовщине первой победы русского флота на Чёрном море. "Коллеги нередко упрекают меня в излишней сдержанности на похвалу, когда обсуждаются итоги проектов улучшений. Всем известно, каким горячим сторонником самих попыток что-либо изменить к лучшему в организации я являюсь. Но по итогам таких попыток мне "вечно что-нибудь не нравится". На самом деле не нравятся мне только две вещи: то, как результаты проектов изменений оцениваются и то, как беспокоятся лидеры перемен об их долговечности. (Профессиональный подход в проектах изменений такая редкость, что считать это третьим поводом для огорчений уже и не стоит)".

 

Время покажет

 

Традиционно оценка результата ChM-проекта происходит (по времени):

 

  • "согласно календарного плана-графика работ";
  • перед приездом высокого начальства;
  • под PR-акцию компании;
  • в рамках усилий персонального брэндинга;
  • при окончательных взаиморасчетах с консультантами;
  • в традиционный отчетный период и т.д.

 

При этом как будто забывается, что эффект от ChM-проектов является отложенным во времени. Иногда лишь через год-два можно будет сказать: "Революция, о которой так долго говорили большевики, свершилась".

 

Чаще всего изменения не выдерживают проверку временем, и через какой-то период всё возвращается на круги своя. Когда на самом деле происходят изменения, мы много обсуждали в 2004-м, упоминали в разговоре о стрессах и договорились: успеху проекта изменений нужно отстояться. "Время покажет" - это как раз о результатах ChM-проектов. Пройдет череда обычных будней, что-то приживется, что-то утеряется. Оценивая сухой остаток, можно будет сказать, что это было на самом деле: попытка или успешный переход.

 

Организационные изменения лишь тогда можно считать состоявшимися, когда они становятся необратимыми, и новое качество объекта (в данном случае, культуры компании) сохраняется весь планируемый период. Новое состояние культуры (ценности реализуемые, а не провозглашаемые; процедуры; система оценок; система мемов) должно оставаться целевым (таким, каким его видели до начала проекта улучшений) в одной компании год-два, в другой "всю оставшуюся жизнь".

 

Бабель и Бебель

 

Нередко подменяются понятия "объекта изменений" и "инструмента (или повода) изменений". На вопрос, какие изменения прошли за прошедший год, можно услышать ответы:

 

  • внедрили новую Систему Оплаты Труда
  • внедрили новую систему учета;
  • получили сертификат ISO 9000;
  • перешли с 1С 7 на 1С 8

 

и т.д. И вместе с тем:

 

  • производительность труда ухудшилась, привлекательность компании на рынке труда не изменилась, как и качество клиентского сервиса;
  • управленческие решения продолжают приниматься без учета сведений из учетной системы;
  • для российских клиентов факт получения компанией ISO-сертификата остался пустым звуком;
  • на конкурентоспособности компании и на качестве CRM-отношений апгрейт системы учета не сказался.

 

Задача должна ставиться иначе. Например. Для улучшения качества клиентского сервиса можно провести целый комплекс изменений, если сначала выявить, что именно мешает обеспечению высокого качества. И может оказаться, что централизация клиентских заявок не поможет делу. Но от сторонников автоматизации можно услышать: "Давайте внедрим CRM, тогда вы сможете видеть все рекламации". Видеть, чтобы что?...

 

CRM-система - всего лишь инструмент решения конкретных задач, и далеко не всегда он приносит с собой изменения. Складывать рекламации в кучку и оставить их в прошлом - две совершенно разные задачи, и первая действительно решается внедрением системы учета (модуля CRM в ERP-системе и т.п.) без каких-либо качественных изменений системы управления или культуры организации.

 

Изменения культуры могут понадобиться там, где не понимают, что, прежде чем улучшать качество сервиса, нужно, как минимум, начать слушать и слышать собственных клиентов. В одной компании, где внедряли 1С 8, на вопрос, что такое для вас Клиент, мне ответили: "Клиент - это признак в документе Реализация". И это не единичный случай. Культура, при которой клиент является досадным раздражителем ("пусть деньги заплатит, и чтобы больше мы его не видели") у нас, говоря мягко, широко распространена. Практика генерального менеджмента умозаключать за клиента, что ему нужно, что хорошо, а что плохо - повсеместна. Мне встречались случаи, когда к клиентским откликам подходили избирательно: восторженные отзывы пропускались через почтовый брандмауэр This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it далее, а критические нет.

 

Если мнением клиентов никто в компании не интересуется, и выстраивание диалога с Потребителем не является целевой задачей высшего менеджмента, то внедрение CRM ничего не изменит. Если выбрать целью не аккумулирование рекламаций, а их предупреждение (а сказать лучше - обеспечение клиенториентированности бизнеса), то могут потребоваться изменения в политике продаж, маркетинге, договорной практике, системе мотиваций и обучения. А что касается инструментов, то для того, чтобы услышать голос Потребителя, иногда бывает достаточно доработать сайт и связать его в внутренним порталом.

 

Сила сцепления

 

Для проведения по-настоящему успешных улучшений у компании должны быть в наличии три фундаментальные вещи:

 

  • профессиональный подход к управлению изменениями;
  • управленческая логика (что чему служит, и что для чего делается);
  • вложения не только в качестве кирпичей, из которого новое качество складывается, но и в качество сцепляющего их раствора.

 

Именно устойчивости нового качества (или новой системы) - связующему раствору - я хочу уделить особое внимание.

 

Продолжение читайте в нашем журнале.