Сначала мышление



Get the Flash Player to see this player.

Зачем изучать ВАОП



Get the Flash Player to see this player.

Мотивация изнутри



Get the Flash Player to see this player.

Просто другие



Get the Flash Player to see this player.


Почему непрофессиональные изменения беcполезны
Статьи - Управление изменениями
Written by Елена Маркушина   
Friday, 30 April 2010 15:09

Открытия курсистов 4. Про изменения


Елена Маркушина, выпуск блога 26.04.2010

 

"Для меня самым большим потрясением стало осознание того, почему задуманные перемены не реализуются на деле. Я не сразу понял суть упражнений и задания "раз уж вы эгоист, так подумайте о себе, еще и еще". Никак не доходило: я-то почему не могу заниматься импрувментом, если это функция генерального менеджмента? Зачем мне нанимать еще одного топа, даже если он супер-TQM-HR нового поколения?


Поначалу я стал больше "придираться" к другим. "Радуйтесь замеченной соринке в глазу товарища, может в вашем есть такое же... бревно". Какое это отношение имеет к управлению изменениями и внедрению инноваций, я напрочь не понимал и злился. Но ваш жесткий подход как-то убеждал делать, что говорят. Я делал, пытался уследить за собой. Бесило то, что не сказали, что именно в себе нужно отслеживать.


С близкими было проще. Мой сын, например, серьезно подходит ко всем своим начинаниям. Несколько вечеров он может потратить на разработку подробного плана действий. Но когда план закончен, начинается жизнь, никак с этим планом не связанная. Моя сестра постоянно ходит на тренинги личностного роста и по ее словам значительно продвинулась, но мы замечаем, как каждым своим поступком она проявляет установки бедного человека с рабской психологией. Я попробовал себя в качестве "консультанта", предлагал свою помощь, обоим указывал на то, как обстоят дела, если смотреть со стороны. Но натыкался либо на стену непонимания (о чем я вообще?), либо на агрессию.


Я думал: "Ну почему так, я же сообщаю только факты, я ничего не передергиваю и от души хочу, чтобы ситуация улучшилась. И совет могу, дать, и помочь, если надо. Вот если бы у меня был такой человек, который мог бы мне"... И тут все как перевернулось. Одновременно в голове вспыхнули картинки и голоса:


- "То, что думают о своей компании директора, имеет мало общего с реальностью",

- "Папа, ты говоришь одно, а делаешь другое. Мы так никогда не..."

- "Многие компании заявляют, что готовы к переменам, но понять это можно лишь по началу самих перемен".

- "В нас живет три Я: то, что мы думаем о себе, то, что о нас думают окружающие и то, что мы есть на самом деле".

- "Для великих компаний не существует пропасти между тем, как они думают, что провозглашают и что они делают".

- "В чужом глазу соринку заметишь, в своем - бревна не увидишь".


Я вдруг принял тот факт, что тоже являюсь живым человек, как другие, и компания наша - тоже живой организм. Та корпоративная реальность, что проживается в моей голове, может отличаться от той, что видится окружающим. Консультанты не могут мне помочь в принципе, так как знают о компании с моих слов или слов чаще всего заинтересованных лиц. Те же, что рядом со мной и наблюдают меня долго, лгут мне, так как понимают, что сказать правду человеку с моим характером опасно для зарплаты и карьеры. Это наедине с собой я сокрушаюсь, "где же мне взять такое живое зеркало", а на деле я ни разу даже не удивился тому, что команда всегда одобряет все мои решения и инициативы.


И до меня дошло, наконец, что пока я не разделюсь надвое, пока рядом со мной не будет человека с обязанностью показывать реальность - не будет у нас никакого динамичного развития, ни кайзена с Демингом, ни QFD - ничего, профанация одна. Жаль, что на MBA нам этого не говорили, и спасибо Вам".

 

***


В этом мнении руководителя предприятия мне важно сделать дополнительный акцент на словосочетании "показывать реальность". Хотя это уже относится к следующему шагу, к разговору о качествах и обязанностях директора по организационному развитию, мост к нему начинается именно отсюда.


Человек дорожит своей картиной происходящего, она самая лучшая для него. Всякий, кто предлагает иную картину, воспринимается нами с внутренним протестом даже в том случае, если предложенная картина лучше той, что у нас в голове. Самый худший способ сообщить человеку, что "дела обстоят несколько иначе" - это сказать об этом. Слово едва ли годится даже для того, кто владеет техниками манипулирования, для кого речевое воздействие - одна из граней таланта общения. Однако, как заметил еще Шекспир, манипулирование и благородство души, чистота мотивов, столь востребованные в деле улучшений, - вещи несовместные. И тем не менее, у самой пламенной, самой лучшей речи на свете есть недостаток: чтобы возыметь действие, она должна быть для начала услышанной. От замеченного лично отмахнуться сложнее. Трудно доказывать окружающим "здесь стены нет", публично уткнувшись в нее носом.


К сожалению, в инициативах и проектах улучшений очень много непрофессионалов и правдолюбцев с психологической программой "обреченного страдателя за общее дело". Более всего их среди маркетологов и руководителей проектных команд, немало среди кадровиков, уже переросших стадию "HR как профсоюз и психологическая конультация", но не имеющих подготовки по управлению изменениями. Улучшения в организации на самом деле не так важны для них, как реализация жизненного сценария. Потребность в признании или жажда героизма выбирают для них самые неэффективные формы проявления для лидера подлинной картины.


"Всегда говорящие правду" скоро начинают либо раздражать руководителя, либо к их монологам вырабатывается устойчивая глухота. Вот как наши курсисты переживают внутренние инсайты, сами замечают, сами понимают, так и бизнес-лидеру должны быть предоставлены обстоятельства в таком виде, чтобы он заметил. Не нужно говорить - нужно показывать.


В наше время растущей моды на избегание ответственности как ни странно именно в принятии ответственности на себя ищущие подвига редко усматривают повод для проявления героизма. По этому обстоятельству их также можно распознать.


Например, если руководители подразделений независимо друг от друга заказывают (выражают острую потребность) специалисту по развитию создание единого информационного пространства предприятия с целью улучшения управляемости процессов и коммуникаций (по скорости, открытости); первое лицо убежденное в том, что ему известно все о происходящем внутри, ратует за открытость и гласность всех явлений и событий, так как "у нас открытый, слаженный и т.д. коллектив", а на деле это не так, то :


- непрофессионал будет разъяснять и рассказывать, почему это не так. Разговоры коснутся конкретных персоналий, но не заденут устои корпоративной культуры. Попытками открыть глаза боссу будут совершаться превентивные действия по предотвращению возможных последствий, рисков получить целую армию обиженных самим фактом того, что тайное стало явным;


- профессионал начнет с того, что осознает персональную ответственность за возможные последствия и позволит новому информационному носителю (газете, сайту, порталу, рассылке и т.п.) проявить ту самую ситуацию, которой, по мнению управленцев, не может быть. И по реакции на случившееся он (и что самое ценное, не только он) сделает выводы о том, готова ли компания к переменам на самом деле.


Этот простой пример выбран как широко распространенный. Он иллюстрирует необходимость лидера перемен постоянно помнить о сверхзадаче - на фоне реальных экономических выгод для компании добиваться от заказчиков перемен не узнавания, а понимания.

 

Источник: http://markushina.blogspot.ru/2009/02/4.html