English (United Kingdom)Russian (CIS)

Сет Годин о нас



Get the Flash Player to see this player.

Опрос

Чего вам не хватает на этом сайте?
 

  • Миссия
  • Стратегия
  • Наш клиент
  • Продукт/услуга
  • Компетенции
  • Преимущества
  • Оргструктура

Управляющей компанией международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK является Kinsmark Group Interim, Org & Business Development, которая организована по принципу фрактала (см. видео), избрала Project Management формой ведения дел и привлекает в команды только практиков (SbA-специалистов). Kinsmark Group не является консалтинговой компанией.

 

Мы создали компанию Kinsmark Group Interim, Org & Business Development, чтобы обеспечить комплексный, профессиональный и эффективный подход к задачам наших клиентов в сфере менеджмента роста.


Компании можно изменить только изнутри. Сторонним участием проблемы роста компаний решить нельзя. Чтобы лучше понять принципиальное отличие нашего специалиста от представителя сферы консалтинга, подойдите к вашему директору по маркетингу, IT или проектному менеджеру, назовите его консультантом, поскольку, по вашему мнению, тот в рабочее время в вашей компании занимается консалтингом и... послушайте, что он вам ответит.

 

Различия в отношении к развиваемой организации у консультанта и SbA-практика хорошо описал один из патриархов SbA - доктор Соджи Шиба. Управленческий консалтинг и SbA - разные планеты. Среди нас есть и те, кто прожил разницу на собственном опыте.

 

Многие из нас помнят широкую дискуссию конца 90-х о том, что консалтинг умер, пустые советы больше никому не нужны, для выхода из кризиса "помощники руководителей" должны предложить новые формы работы, новую ценность. В те годы мы еще ничего не знали о непрерывном совершенствовании, а большинство руководителей не понимали, что извне улучшить компанию нельзя. Время шло, жизнь сама дала ответ на вопрос. Управление изменениями стало базовой когнитивной дисциплиной управления развитием, а кайзен и импрувмент основными направлениями нашей работы.

 

Нам посчастливилось не только жить в эпоху глобальных перемен, но и пройти со страной путь становления ее интереса к науке об управлении от самиздатовских статей "от туда" до программ MBA в отечественных ВУЗах. Мы стали свидетелями многих удивительных явлений: моды на "Реинжиниринг корпорации" Хаммера и Чампи, заявления доктора Пфеффера "бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем", "покаяния" Сенге в его второй книге после первой, разоблачения идей-вирус Коллинза Розенцвейгом и т.д. и т.п.

 

Формирование нового управленческого мышления в России - одна из социальных миссий УК Гильдии Лидеров Перемен. Эта работа требует пассионарного служения и кропотливой работы. Поэтому сотрудники УК - это люди, профессиональная жизнь которых условно делится на "работу ради хлеба насущного" (у текущего работодателя) и "работу на идею и самореализацию" (в Kinsmark). В разделе "Оргструктура" эти люди составляют красный круг.

 

Желтый круг составляют коллеги, которые меньше вовлечены в задачи УКС. Они также работают на руководящих должностях в реальном секторе экономики, внедряют инновации, проводят изменения, помогают нам в исследовательской работе. Мы заинтересованы в партнерстве с компаниями различных отраслей экономики, корпоративными университетами и с академической наукой. Те, кто посвятил себя ей, узнают о последних достижениях научного менеджмента и больше времени  тратят на учебную и разъяснительную работы и нуждается в обратной связи от практиков. Так наращивает свою экспертизу союз Науки и Практики.


Миссия Управляющей Компании состоит в том, чтобы обеспечить реализацию миссии Международной Гильдии Лидеров Перемен, которая опубликована на Главной странице сайта: 


"Что бы мы ни делали, мы нарушаем статус-кво в привычной практике достижения успеха. Mы верим в то, что у любой организации, которая учится, стремится к лучшему и верит в человека, достаточно способностей и сил, чтобы, меняясь изнутри, достичь стабильного процветания без помощи консультантов, провалов проектов и разрыва отношений. Поэтому мы практикуем SbA - лучший способ помочь людям сделать работу местом, где они тоже счастливы".

 

Интервью руководителя Управляющей Компании Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK Елены Маркушиной главному редактору журнала Business Exellence Александру Бородулину (№8 за 2012 г.).

Стратегия: создание нового рынка.


По нашему мнению в современной России в части совершенствования бизнеса на постоянной основе нет ни спроса, ни предложения. Есть много разговоров о том:


- как лучше/правильнее развиваться;


- что лучше Lean Production или массовое производство;


- какая теория управления персоналом ближе России: Х или Y;


- можно ли улучшить управление консультированием управляющих;


- стоит ли бизнес-лидерам внедрять 14 пунктов Деминга или это новая заморская забава;


- можно ли внедрить кайдзен так, чтобы поучиться совсем немного и недолго;


- можно ли как-то развивать бизнес, не развивая организацию;


- можно ли улучшать, игнорируя предмет организационное поведение;


- как, не будучи лидером, обмануть природу и научиться быть им;


- как перенять все лучшее у мирового экономического прогресса, не расставаясь в пережитками крепостного права;


- как изменить Россию к лучшему, не меняясь самим.


Возникновение зрелого спроса и предложения мы видим своей стратегической задачей.


Тактики:


- разъяснительная работа, издание портал-журнала "Управление изменениями в компании";

 

- освобождение от забвения достижений Русской Школы НОТ.


- создание и развитие методологии системного управления развитием;

 

- создание комплекса учебного сопровождения процессов развития и инновационных учебных продуктов;

 

- продвижение комплекса управленческих компетенций как продукта;

 

- аккумулирование опыта развития компаний и его анализ;

 

- привлечение партнеров, единение прогрессивных думающих людей, ориентированных на практику и глубинные знания;

 

- формирование привлекательного имиджа новой профессии (как и должности) директора по организационному развитию;

 

- популяризация направления "органиационные изменения" непсихологической школы, устранение перекоса, при котором управление развитием оргнизации монополизировано психологами;


- лидерство, вывод на новый уровень наиболее эффективных управленческих продуктов;

 

- фракталинг для проектов улучшений региональных предприятий;

 

- создание развивающихся предприятий.

English (United Kingdom)Russian (CIS)

Организации не меняются, меняются люди


Наш клиент - компания, которая хочет развиваться, но по ряду причин не может (или не хочет) принять в штат дорогостоящего профессионала на должность Директора по развитию. Однако руководство компании:


- готово получить недостающие знания;

- готово составить с профессионалом единую команду;

- готово взрастить внутри компании функционал импрувмента вместе с нами и затем передать его в управление профессиональному руководителю;

- готово к изменениям не на словах, а на деле.

 

Компания располагает бюджетом, состоящим из двух частей: суммой затрат на заработную плату специалиста по развитию (если бы таковой был принят на постоянную работу) и суммой затрат на реализацию проектов в области развития (например, орг.проектирования, реструктуризации, упорядочения, постановки СМК, постановки маркетинга, автоматизации процессов, развития системы продаж, смены бизнес-модели на web-ориентированную и т.д). Этот бюджет и является отправной точкой в наших финансовых договоренностях с Клиентом.

 

Еще недавно руководители предприятий в поисках оптимальной формы услуг для себя не могли отличить консультанта от биглейтера или импрувера. Так как слово "консалтинг" прочно засело в умах менеджеров, то остальные два до сих пор применяются редко. Однако, многие уже научились различать специалистов нашего профессионального цеха и прекрасно потребляют разные формы их работы. Собственно, участики рынка предложения различаются по степени глубины погружения в компанию Клиента. Если консультант - это аналитик  или спикер на кратком договоре, то специалисты, занимающиеся развитием (организации, бизнеса) могут оформить с Клиентом договор найма на год или более, как если бы компания выступала в роли работодатели и приглашала бы специалиста-практика не из компании, а с рынка труда.


В зависимости от масштабов своих ожиданий и ресурсов компания-Клиент может найти в наших рядах одного специалиста и ограничиться его услугами, а может пригласить целую команду. Второе особенно эффективно при решении антикризисных задач. Прецедент приглашения на должность управляющего топ-уровня целой консалтинговой компании был создан в 1999 году. Этот опыт был описан в статье "Консалтинговая компания вместо генерального директора" в газете “Мир денег” (Игорь Курныгин, № 25, 31.01.2000).


Проблемы развития компаний находятся на стыке областей "люди", "процессы", "информационные технологии". На рынке труда пока мало профессионалов, которые могли бы успешно работать с этими предметами труда и удовлетворить зарождающийся спрос на развитийные решения в эпоху перемен. "Изменяйся или погибнешь" - предостерегает Том Питерс. Да, но как? Как начать развиваться компании, у которой до этого не было подобной практики и нет культуры, ориентированной на развитие? Кто поможет ей реализовать развитийные проекты, кто обучит делать это самостоятельно? Откуда компания получит не выхолощенную консультационную, а прикладную помощь совместного проживания и взросления?


На все эти вопросы мы готовы ответить руководителям производственно-торговых предприятий, холдингов, ВУЗов, предприятий сферы услуг.

 

English (United Kingdom)Russian (CIS)

 

Наш продукт - Услуга Сопровождения Процессов Роста Предприятий.

 

СОПРОВОЖДЕНИЕ - мы работаем на рынке услуг SbA (support by action) в роли импруверов (развитие организации) и интерим-менеджеров (развитие бизнеса, антикризисные программы, внедрение Lean и т.д.).


ПРОЦЕССОВ - в своей работе мы исповедуем системно-процессный подход к деловой организации.


РОСТА - наше поле деятельности в компании Клиента - комплекс задач развития как бизнеса, так и организации; упорядочение, оптимизация, усложнение, расширение, укрупнение, поумнение, взросление, непрерывное совершенствование, импрувмент.


ПРЕДПРИЯТИЙ - наши клиенты - деловые организации, а также люди, эти организации создающие.

 


Продуктом труда нашего специалиста является новое качество управленческих процессов компании-клиента (по направлениям: оргразвитие, маркетинг, IT, HR,  инновации), положительная дельта эффективности её бизнес-процессов и коммерческих показателей, приращение гудвил, модернизация культуры, наращивание потенциала для инновационного развития компании.

 

Качество работ напрямую зависит от их исполнителя. На рынке интеллектуальных услуг вам встретятся::


- консультант (от английского consult - консультироваться; это не мы!);

- биглейтер (от немецекого Begleiter - сопровождающий, опекающий);

- импрувер (от английского improvement - совершенствовать).

 

Эти названия определяют принципиально разное содержание взаимоотношений с компанией-Клиентом. Первое относится к разговорному жанру, второе говорит о частичном соучастии, третье - о полном погружении в предприятие Клиента, по сути - работе "за него" на вверенном участке. При взгляде изнутри компании, импрувер от штатных сотрудников, занятых на постоянной основе, внешне ничем не отличается. Все отличия внутри, в отношении к своей профессии, к нанимателям и к персональной ответственности.

 

Принципиальное отличие импрувера от бигтейлера состоит в том, что импрувер осуществляет развивающую деятельность, а не просто поддерживает операционную. То есть, компании, которые не развиваются, ему не интересны. Если управленец высшего звена приходит в компанию на время в целях заменить отсутствующего руководителя (то есть делать его работу без серьезных изменений), то такого специалиста называют интеримом (от Interim - временно). Из самого термина следует, что профессии "интерим" не существует. Можно быть финансистом, маркетологом, рекламистом и даже профессиональным управленцем, но слово "интерим" указывает на характер работы, а не на профессию.


Работа импрувера сродни деятельности стартапера, с той разницей, что стартапер с нуля создаёт бизнес, а импрувер нередко с нуля - компоненты управления этим бизнесом. Импрувер может  появиться в компании гораздо позже того дня, как она начнёт сдавать ненулевой отчёт о прибылях и убытках. В обычной практике импрувера - вырастить функционал управления и затем передать его преемнику в пожизненную эксплуатацию. И, безусловно, именно импрувер переводит компанию на новый уровень развития, кайзен и импрувмент - его базовые модели достижения совершенства.

 

Являются ли интеримы временщиками - нам трудно судить, но условие прекращения сотрудничества также является фактором отличий. Событием истечения контракта интерима может быть, например, выход CEO из декретного отпуска, а таким событием для импрувера - фактический отказ генерального заказчика (собственника, совета акционеров, CEO) от задач развития или совершенствования процессов/культуры. Поскольку компаний, готовых к переменам до начала самих перемен, не бывает, импруверы чаще становятся инициаторами приостановки сотрудничества с предприятием, чем интеримы. Хотя, подчеркиваем, и те, и другие являются представителями рынка SbA (support-by-action) услуг и по глубине понимания реалий бизнеса качественно отличаются от консультантов. В этом кроются причины тяготения SbA лишь к внедренческому консалтингу, с которым он активно сотрудничает.


Наша продуктовая стратегия состоит в том, чтобы дать Клиенту не рыбку, а удочку. Компании после ухода нашего специалиста  умеют проектировать бизнес-модели и структуры, описывать процессы, создавать ТЗ на автоматизацию, писать и совершенствовать Положения и инструкции, сегментировать клиентов, осуществлять дилерский надзор, вести маркетинг, создавать событийные отчеты нажатием нескольких клавиш на компьютере, разрабатывать модели компетенций, формировать успешные команды, актуализировать стратегию, устранять муда, управлять продажами, оптимизировать склад - словом делать вполне конкретные вещи, необходимые бизнесу не просто для выживания, но для роста.


А пока импрувер работает - постепенно от упорядочения до кайзен выстраивается система гармоничного целостного развития компании (бизнеса + организации). Усиление значимости, качества и влияния генерального менеджмента - ключевое условие обеспечения необратимости позитивных перемен в культуре организации. Для решения этой задачи у нас создан комплекс учебно-практических продуктов для лидеров.

 

English (United Kingdom)Russian (CIS)

 

Ключевые компетенции::

 

Бизнес:


- бизнес-моделирование;

- аудит, построение и развитие системы продаж;

- построение системы управления финансами предприятия;

- бизнес-процессинг;

- статистический контроль процессов;

- корпоративное предпринимательство.

 

Организация:


- организационная структура;

- регламентация деятельности;

- puzzle-проектирование команд;

- организационное поведение;

- аудит, разработка и развитие Систем Оплаты Труда;

- поведенческая экономика и управление персоналом;

- цикл генерального менеджмента (PDCA);

- постановка управления на основе качества (TQM).

 

Импрувмент:


- управление изменениями;

- упорядочение (5S);

- self-менеджмент и лидерство;

- формализация и проработка бизнес-задач;

- партнерство и интеграция;

- аудит и создание Системы Менеджмента Качества.

 

English (United Kingdom)Russian (CIS)

 

Наши конкурентные преимущества

 

1. Практический опыт работы в реальном секторе


- ведущие специалисты работают в данной сфере с 1995 года;


- большую часть рабочего времени мы проводим на площадках компаний-Клиентов и увлечены текущими проектами с глубокой степенью погружения;


- каждый из нас занят этим делом как любимым и не попал в него случайно.


2. Личный опыт управления


- многие специалисты являются практикующими управленцами, владеют собственными бизнесами, входят в советы директоров других компаний, участвовали в становлении фирм как практики, а не как советчики;


- нам удалось определить черту между профессиональным менеджментом как ремеслом и менеджментом как искусством, мы практичные люди, обреченные на успех - нам проще понять руководителей и собственников предприятий.


3. Подтвержденное новаторство и лидерство


- мы создали первый в России электронный журнал "Управление изменениями в  компании" в 2001 году;


- создали первое профессиональное сообщество менеджеров, интересующихся вопросами развития и "альтернативного менеджмента" (как назовут это позже) в 2003 году;


- стали родоначальниками импрувмента, как профессиональной деятельности, издали первую в России книгу по практике вопроса в 2007 году;


- не быть в курсе современных инноваций простительно клиенту; мы работаем на опережение и стараемся не просто узнать, а апробировать самые интересные из них. Мы сделали понятными для практикующих менеджеров:


- концепцию "портфельного карьеризма" Чарльза Хэнди,

- КАМ-технологию Питера Чевертона,

- философию управления Уильяма Дэминга,

- поведенческую экономику Пако Андерхилла (первое упоминание у нас)

- методику сценарного прогнозирования, технологию CRM и многое другое.


4. Независимость


- суждений: разборчивость, критический и прагматичный взгляд на полезность различных теорий и методов управления;


- ресурсов: если нам не хватает людей для выполнения проекта, мы знаем, к каким партнерам пойти и кто будет работать с нами;


- выбора: мы не продаем программные продукты; не предлагаем управленческую методологию, реализованную в программном продукте; не ангажированы ни одной из компаний-разработчиков программных средств. Мы ответственно подбираем под клиента именно то программное обеспечение, которое подходит именно ему.


5. Ориентация на дело и ясность, а не на разговор.


- мы не даем советов, а предоставляем Клиенту информацию, которой ему не хватает для самостоятельного принятия решения;


- мы избегаем разговорного жанра в пользу соучастия в судьбе предприятия-клиента и ответственности за результат совместных усилий;


- среди нас - бывшие и нынешние инженеры-программисты, мы имеем опыт работы в компаниях-разработчиках программного обеспечения для бизнеса, поэтому имели возможность заметить, на какие грабли не стоит наступать. Мы прошли этап самоидентификации и не являемся IT-внедренческой компанией, Kinsmark - SbA-консалтинговая фирма.


6. Академические знания. За 9 лет существования Кинсмарк мы наладили контакты с удивительными людьми, профессионалами в смежных областях. Они оказали нам честь разделить кафедру на конференциях и семинарах и открыли для нас много важного в понимании физики процессов развития. Поэтому сегодня мы горды совместной работой с ними, и будем ее расширять.


Один из контрольных показателей деятельности нашей компании измеряется в KG (K(insmark) G(roup)):



1 KG = 1 комплексный проект, выполненный нами в союзе с партнерами


 

7. Креативность


- если стандартное решение не подходит - мы придумаем нестандартное;


- если в работе нет элемента творчества, мы не можем оценить ее высоко;


- мы весьма серьезно относимся к нашей работе и несерьезно к себе самим.


Юмор мы считаем обязательными спутником хорошей работы. Вот почему многие наши тексты написаны на двух языках - деловом и... не очень.

English (United Kingdom)Russian (CIS)


Организационная структура Kinsmark является радиально-фрактальной (см. рисунок). Для упрощения взаимопонимания с руководителями, которые придерживаются традиционных представлений о структурах, мы можем продемонстрировать взаимодействие в рамках линейно-проектной структуры. Принципы создания и функционирования структуры компании описаны в материалах, приведённых в подвале страницы:

 


Круговая схема организационной структуры позволяет проиллюстрировать следующее:


1. В центре схемы расположен "красный круг". Это и есть Управляющий Центр Сообщества, на сайте которого вы находитесь.


2. Кольца разноудалённые от центра демонстрируют степень вовлечённости его участника в работу Гильдии.


- Мы можем даже не знать о существовании интересанта из дальнего голубого круга, поскольку он или никак не заявил о себе, или ограничился чтением наших материалов по подписке и на странице Сообщества в FB. Можно сказать, что это нам сочувствующие (спасибо, что вы есть!).
- Участники "зелёного кольца" участвуют в жизни Сообщества от случая к случаю, это наши Партнёры.
- Участники "желтого кольца" - на регулярной основе (оговаривается индивидуально), это наши резиденты.
- Участники "красного круга" участвуют в жизни сообщества постоянно.


Когда на этапе знакомства мы определяем характер и формат наших взаимоотношений, то цвет круга означает степень вовлечённости в работу Гильдии и частоту контактов, а статус "резидент/партнер" - формат работы.


3. Резидент гильдии (действительный член нашего сообщества) - человек, с которым наши цели полностью совпадают. Партнёр - человек (а с ним, часто и его компания), с которым цели KINSMARK пересекаются. С теми и другими мы можем заниматься в профессии одним делом, но рассматривать его под разным углом. На будущее профессии тоже мы смотрим под-разному.


С резидентами наши взоры в будущее параллельные потоки, поэтому нам взаимопонимания часто и не приходится искать, оно очевидно сразу, и нет предела общей радости узнавания друг в друге Kin...

 

С партнёрами наши углы зрения дают пересекающееся прямые (плоскости), то эту точку (линию) пересечения интересов и надо прояснить. Наши цели и подходы чётко описаны на этом сайте. Пожалуйста. сообщайте ваши цели максимально чётко, поскольку мы можем ошибиться, если начнём их угадывать.

 

Для обладателей здорового чувства подозрительности :) или - Как понять, что цели полностью совпадают.


Мы делаем заключение о том, что наши представления о профессии управляющего в достаточной степени совпадают если вы считаете что:


1. Развитие бизнеса и развитие организации это не одно и то же.

2. Управленческий консалтинг не пригоден для задач развития организации.

3. Организационное развитие строится на понятийном базисе технической, а не психологической школы.

4. "Управление по бестселлеру" не является прогрессивным взглядом на менеджмент.

5. У России действительно свой особенный путь, но он не исключает знакомства с зарубежными методиками. Они лишь требуют терпеливого их изучения и вдумчивой адаптации.

6. Сертификации и стандартизации хороши на этапе наведения порядка в головах и выработки общего понятийного знаменателя. Сами стандарты (в подходе ISO или LEAN и т.д.) никому не нужны и даже вредны. Они лишь создают "кормовую базу" для консультантов.

7. Нам нужны не гуру, а кен-гуру.

8. Компании невозможно улучшить извне, организации развиваются только изнутри. По этой причине, в какой бы форме каждый из нас не работал бы с компаниями, мы согласны с тем, что SbA - лучший из таковых.

9. Управление изменениями - важнейший предмет для менеджера. Как нельзя успешно обучать людей, не понимая, как происходит сам процесс обучение в мозге человека, так и нельзя улучшить организацию ни под флагом ISO, ни под CRM, LEAN, KPI или TQM, если не выяснить сначала, как, собственно, эволюционируют организации.

10....


Общей целью принимается считать совершенствование управления в России исходя из вышесказанного.

 

Принципы создания и функционирования структуры компании описаны в материалах:

- Фракталинг (видео).

- Так организованы не только Google и Semco.

- Опыт построения неиерархических структур.

- Организационные структуры нового типа. Гибкие организации.

- Сапожник в сапогах: пример построения линейно-проектной организационной структуры.

- Альтруизм и совесть как индикаторы правдивости.

- Популярные заблуждения о Kinsmark.